Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 114
• расширяется ассортиментный портфель.
Итоги анализа
Реструктуризация компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений. В результате:
• произошел обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации;
• потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %);
• отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи;
• с приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой.
Реализация
Долгосрочная стратегия
• 2009 год. Информирование – рассказывать и объяснять.
• 2009–2010 годы. Интерес – стимулировать интерес сотрудников компании к ее проектам.
• 2010–2011 годы. Вовлеченность – сотрудники должны стать послами компании и говорить о ней с гордостью.
• 2011–2012 годы. Принятие персоналом стратегии изменений.
Задачи на 2009–2010 годы
• Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.
• Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии.
• Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом.
• Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании.
Стратегия
• Полное и достоверное информирование.
• Получение сотрудниками оперативной обратной связи от топ-менеджмента.
• Активное участие топ-менеджмента в проекте.
• Точечный подход к разработке мероприятий и специальных событий.
• Выбор ключевых посланий исходя из описанной стратегии.
• Ощущение сопричастности к достижениям: «Нам есть чем гордиться!»
• Формирование доверия к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы».
• Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами».
Были выбраны следующие инструменты:
• внутренний антикризисный PR (управление слухами, встречи с президентом, позитивные информационные поводы);
• создание корпоративной газеты;
• создание интранет-портала;
• новый корпоративный стиль;
• конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж;
• призы – поездки на Кубу и во Францию.
В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих достичь поставленных целей. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополнялась и поддерживалась интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании.
Список мероприятий
• Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития.
• Конкурс детского рисунка «Нарисуй ХВАКа». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название отрасли: Heating, Ventilation & AConditioning), дети представили свое видение ХВАКа. Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.
• Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании.
• Разработка и внедрение миссии и ценностей.
• Создание горячей линии для сотрудников.
• Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей.
• Запуск welcome-тренингов для новых сотрудников.
• Награждение новых сотрудников.
• Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето».
• Корпоративный футбольный чемпионат.
Результаты
• Сокращение текучести персонала с 26,71 до 5,43 %.
• Ликвидация негативных слухов.
• Заинтересованность сотрудников в получении информации по официальным каналам возросла на 40 %.
• Увеличение вовлеченности персонала в корпоративную жизнь.
• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).
• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 года – в среднем 283 человека в день.
Коммуникационная стратегия была разработана и реализована исключительно ресурсами отдела HR без привлечения внешних консультантов и подрядчиков.
ООО «Нутриция Эдванс» (бизнес специализированного питания Группы «Данон»)
Проект: «Культура Best Care: Забота. Создавая будущее»
Финалист в номинации «Федерация» (2014)
Предпосылки
1. Слабая степень кросс-функционального взаимодействия персонала, оторванность офисных сотрудников от потребностей и нужд бизнеса.
2. Текучесть персонала значительно выше среднерыночных показателей.
3. Низкая вовлеченность молодых специалистов в жизнь компании.
Задачи, стоящие перед авторами проекта:
1. Основываясь на ценностях группы «Данон», внедрить единый для компании культурный код с общим для всех функций пониманием миссии и целей организации.
2. Снизить текучесть персонала за счет превращения корпоративной культуры в один из факторов удержания сотрудников.
3. Повысить уровень вовлеченности сотрудников, в том числе среди молодых специалистов поколения Y.
Целевая аудитория – все сотрудники компании «Нутриция Эдванс».
Реализация
К сожалению, уровень осведомленности о необходимости нутритивной поддержки больных людей для скорейшего выздоровления и улучшения качества их жизни очень низкий.
Поэтому в основе работы и развития компании лежит задача объяснять на каждом уровне общения с клиентами (будь то врачи, специалисты здравоохранения в министерстве, заведующие аптеками и больницами, обычные люди, которые ухаживают за больными дома), что такое специализированное питание и как оно может помочь больному улучшить качество жизни, поправиться и начать жить полноценно.
Именно отношение к пациенту с желанием о нем позаботиться является несомненной ценностью каждого, кто работает в компании: «Не имеет значения, в каком отделе и на какой должности я работаю. Я не просто зарабатываю деньги: каждый день, делая свою работу, я помогаю и забочусь о пациентах».
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 114
