Итак, представьте, что вы будете управлять велосипедом так, как управляется большинство современных организаций. Вы проводите общее собрание, на котором определяете, под каким углом следует держаться за руль; как можно подробнее планируете предстоящую поездку, учитывая все известные препятствия, временные рамки и степень необходимой корректировки маршрута, чтобы избежать этих препятствий. Затем вы садитесь на велосипед, хватаетесь за руль строго под предписанным углом, зажмуриваетесь и начинаете крутить педали, поворачивая руль строго в тех местах, где это предусмотрено планом. Весьма вероятно, что до пункта назначения вы не доедете, даже если по пути велосипед ни разу не потеряет равновесия. Если же он упадет, вы будете задаваться вопросами: «И почему же мы этого сразу не предусмотрели?» или «Кто виноват?»
Эта абсурдная метафора не так уж далека от того подхода, который многие организации применяют при стратегическом планировании. Холакратия же, напротив, помогает организации функционировать по образцу того, как мы на самом деле ездим на велосипеде, посредством парадигмы динамического изменения курса. Динамическое изменение курса означает, что вы постоянно корректируете его в свете реальной обратной связи, которую получаете от окружающей обстановки, и тогда ваше движение становится более органическим и спонтанным. Наблюдая за велосипедистом, даже самым опытным, вы заметите, что он постоянно отклоняется от строгого прямого курса то в одну, то в другую сторону, пусть незначительно, поскольку постоянно учитывает информацию о собственном состоянии и окружающей обстановке, воспринимаемую его органами чувств, и немного корректирует направление движения, скорость, равновесие и аэродинамику. Отклонения появляются потому, что велосипедист в движении вперед поддерживает динамическое равновесие, пользуясь мгновенной обратной связью, чтобы оставаться в рамках многочисленных ограничений, накладываемых и обстановкой, и спецификой его транспортного средства. Вместо того чтобы тратить огромное количество времени и энергии на предварительное прогнозирование «единственно правильного» пути, он, держа в уме конечную цель, сосредоточен на настоящем моменте и импровизированно находит наиболее естественный способ продвигаться вперед. Это не значит, что у него нет плана или хотя бы примерного маршрута; просто он – благодаря тому, что отдается на волю действительности и полагается на свою способность чувствовать и реагировать, – начинает лучше контролировать ситуацию. Точно так же и мы получаем гораздо больше контроля над организацией, когда бесстрашно смотрим в лицо действительности и постоянно адаптируемся.
Если мы привязаны к конкретному спрогнозированому результату, есть риск, что мы начнем бессмысленную и бесконечную борьбу с действительностью, когда она не будет соответствовать нашим ожиданиям. Обнаружив, что мы сошли с намеченного пути, мы можем заключить, порой подсознательно, что что-то не так. Подобное суждение о действительности ограничивает нашу способность реагировать и поощряет нас сопротивляться неприятной истине, то есть пытаться привести реальность в соответствие с нашим представлением о будущем. Это отнюдь не самая эффективная стратегия для существования в постоянно меняющемся и сложном мире современного бизнеса. Когда действительность и наши тщательно продуманные планы друг другу противоречат, победа обычно остается за действительностью.
Отмечу, что выбор в пользу более динамичного подхода к контролю – это вовсе не означает «ничего не прогнозировать» (точно так же как нормальная езда на велосипеде не означает «выпустить руль из рук»). Этот подход призывает иначе смотреть на свои прогнозы и планы, воспринимать их как неточности, иногда полезные, но никоим образом не главные средства для контроля над организацией. Главное – это быть сосредоточенным на настоящем моменте, чтобы постоянно корректировать курс с учетом окружающей действительности. Умелое динамическое управление позволяет организации и ее участникам не терять связи с реальностью и уверенно принимать решения в повседневных ситуациях, подобно мастеру боевых искусств или продвинутому йогу.
В базовые правила и процессы холакратии уже заложен более динамичный процесс контроля. Возможно, вы обратили внимание, что в ходе управленческого и тактического собрания акцент делается на то, чтобы быстро прийти к реалистичному решению, следующие после которого шаги будут определяться под влиянием действительности, а не мучительно перебирать возможные проблемы, стараясь выстроить теоретически идеальное решение, в котором тем не менее обнаруживаются недочеты. Базовое правило холакратического управленческого процесса – любое решение впоследствии можно пересмотреть. Это позволяет командам быстро переходить от обсуждения и планирования к испытанию решений на практике и обучению на своем опыте. Структура, первоначально несовершенная, способна вскоре прийти в соответствие с актуальными потребностями команды благодаря тому, что непрерывно подвергается проверке на практике, а обратная связь от окружающей действительности постоянно учитывается. Это же справедливо для многих проектов и других оперативных мероприятий.
Если вы все же хотите заниматься традиционным стратегическим планированием, конституция холакратии этого, конечно, не запрещает, однако вам будет очень нелегко в контексте правил и процессов холакратии воздействовать на поведение окружающих посредством заранее заданных контрольных показателей. Никакие правила не обязывают сотрудников прогнозировать или контролировать будущее. Тем не менее в конституции предусмотрены альтернативные средства, которые могут быть использованы для более динамичной стратегической координации и расстановки приоритетов в команде. Рассмотрим их подробнее.
Стратегия в холакратии
Пусть составить точный маршрут к идеальному будущему невозможно, зато часто удается задать некоторые ориентиры. Не стараясь предсказать, какие развилки встретятся нам на пути, мы можем себя спросить: что нам поможет сделать верный выбор, когда мы окажемся на развилке? Если мы посмотрим на более общую картину, изучим местность и наши варианты, зачастую у нас получится сформулировать некоторые общие указания, например «придерживаться восточного направления» или «выбирать более ровные дороги, даже если они не самые прямые». Подобные эмпирические правила очень полезны, когда мы стоим перед выбором и хотим воспользоваться глубоким пониманием, которое приобрели в то время, когда имели возможность анализировать более общую картину. Если свести это понимание к простым, запоминающимся формулам, мы будем чаще и охотнее обращаться к нему в суете повседневной деятельности.
Именно такую форму и принимает стратегия в холакратии – запоминающегося эмпирического правила («эвристики»), которое помогает в принятии повседневных решений и расстановке приоритетов. Моя практика показывает, что полезно формулировать такие правила для принятия решений в виде простых фраз типа «Отдавать предпочтение А даже перед Б», где А – потенциально ценное действие, мероприятие, цель или задача, а Б – другое потенциально ценное действие, мероприятие, цель или задача. Чтобы от этого правила была польза, нельзя выбрать в качестве А что-то хорошее, а в качестве Б – что-то плохое. «Отдавать предпочтение качественной технической поддержке перед хамским отношением к клиентам» – совет бесполезный. И А, и Б должны быть чем-то хорошим, так что стратегия подсказывает вам, какое из двух преимуществ следует предпочесть в настоящее время, учитывая обстановку. Например, на раннем этапе существования HolacracyOne у нас была, в частности, такая стратегия: «Отдавать предпочтение документации и соблюдению стандартов даже перед разработкой и совместным созданием инноваций». Обратите внимание, что обе части дилеммы – это полезные для организации вещи, но в то же время противоположные, так что между ними создается напряжение. Наша стратегия – это не универсальная истина, более того, если бы мы постарались сделать ее главной на длительный срок, она со временем принесла бы организации большой вред. Бывают периоды, когда жизненно важно отдавать предпочтение новаторству перед соблюдением стандартов. Однако в то время для HolacracyOne, учитывая текущую обстановку, предшествовавшие события и ту цель, которую мы перед собой поставили, было решено задать такой приоритет хотя бы на время: стандартизация даже в ущерб исследованию новых и интересных возможностей.
