Когда число факторов, играющих роль в феноменологическом комплексе, очень велико, научный метод не срабатывает. Возьмем, к примеру, погоду, предсказание которой даже на несколько дней вперед невозможно.
Альберт Эйнштейн. Идеи и мнения Описываемая парадигма операционной деятельности требует от каждого отдельного человека умения организовать собственные задачи и ответственность и расставлять приоритеты. Но как при этом обеспечить еще и координированность действий в команде, не говоря уже обо всей организации? В холакратической организации, где наблюдается подлинное распределение власти и нет стоящего над всеми героического лидера, критически важно иметь возможность координировать свою деятельность не только с деятельностью окружающих, но и с тем, что в данный момент необходимо для реализации цели всей организации. Тактические собрания, безусловно, полезны, но есть и еще один ключевой элемент, который содействует принятию решений и позволяет всем прикладывать усилия в одном направлении. Это стратегия. Хорошая стратегия помогает принимать более удачные повседневные решения, касающиеся приоритетов и выбора направлений операционной деятельности.
Неотъемлемое свойство стратегии в таком представлении – это ориентация на будущее. Но всякий раз, когда мы имеем дело с будущим, мы ступаем на нетвердую почву. Очень часто корпоративная стратегия строится на ошибочном мнении, будто мы можем с большой степенью достоверности предсказывать будущее. Нассим Николас Талеб, автор одних из самых убедительных трудов об иллюзии предсказуемости, говорит: «Мы не можем ничего по-настоящему планировать, потому что мы не понимаем будущего, – но это не значит, что есть повод для тревоги. Планировать можно, но при этом надо держать в уме эти ограничения. Просто не всякий на это решится»[14]. Эрик Бейнхокер высказывает похожее наблюдение: «От руководителей корпорации ждут, что они будут бравыми генералами, которые предвидят будущее, составляют грандиозные стратегии и ведут войска в славный бой, – и их увольняют после первой же неудачной схватки. Руководителю нужна немалая храбрость, чтобы сопротивляться такому устоявшемуся представлению, признать внутренне присущую миру неопределенность будущего и отдавать предпочтение обучению и адаптации, а не прогнозированию и планированию»[15].
Как отмечают Талеб и Бейнхокер, в контексте традиционной организации стратегия, как правило, воплощает самую суть прогнозно-контрольного подхода: задавая стратегию, мы определяем нужные цели и описываем путь их достижения. Этот подход ошибочен в своей основе. Хотя некоторые вещи прогнозировать возможно, гораздо больше таких, которые совершенно непредсказуемы. Мы не знаем, какой будет обстановка в экономике или в нашей отрасли, мы можем предвидеть инновации, которые способны изменить весь рынок, или новые возможности; на самом деле проще было бы составить список того, что мы действительно можем предсказать (и это будет очень короткий список), чем отмечать все, что мы предсказать не можем, но все-таки очень часто пытаемся.
Пытаясь предсказать будущее в непредсказуемом мире, мы не просто заблуждаемся, но, что хуже, на самом деле ограничиваем свои возможности воспринимать действительность и реагировать на нее в настоящем времени. Задавая себе «долженствования» – «через пять лет я должен добиться того-то и того-то», – вы формируете привязку к этому результату, которая ограничивает вашу способность почувствовать, что обстановка развивается иначе, или заметить другие возможности, которые вступают в противоречие с целью, заданной вами изначально. В качестве примера приведу одну из любимых моих метафор, которая у меня сложилась много лет назад по опыту работы с гибкими методами разработки программного обеспечения. Эта метафора проиллюстрирует различие на уровне парадигмы между традиционной стратегией и холакратическим подходом; затем мы перейдем к предметному обсуждению стратегии в холакратическом понимании и к принципам работы с ней.
