Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
И попробуйте догадаться, кто обычно выбирает кандидатуру на пост внешнего директора в своей компании. Есть предположения? Новых внешних директоров обычно назначает генеральный директор компании. Не создает ли это для него соблазна приглашать в свое правление только очень высокооплачиваемых коллег? Я думаю, создает…
Да, чем больше получают директора, которых вы вводите в свое правление, тем великодушнее они склонны вознаграждать вас! Таким образом, их благосостояние прекрасно может трансформироваться в ваш банковский счет. Меньше всего вы хотели бы иметь в своем правлении людей со скудными доходами, ибо они, вероятно, будут стремиться сдерживать и ваши доходы. Лучше приводите богатых людей – они и вас сделают богатым!
Как оправдать слишком высокую зарплату топ-менеджеров
Как я уже говорил, уровень зарплаты топ-менеджеров часто служит предметом споров. Большинство людей считают, что им платят слишком много. Они говорят, что это просто результат действия рыночных механизмов, соотношения спроса и предложения: хороших менеджеров мало, и поэтому им предлагают высокую зарплату (как кинозвездам, футболистам и прочим полубогам).
Хотя рынок, конечно, играет некоторую роль, нужно сказать, что люди, которые определяют зарплату генерального директора компании, а именно члены ее совета директоров, сталкиваются с некоторым конфликтом интересов. Членство в совете директоров – прекрасная должность: она обычно весьма прибыльна и приносит человеку приятные ощущения влиятельности и престижа. Но здесь-то и возникает конфликт интересов: как я уже говорил выше, члены совета директоров – это, в основном, топ-менеджеры компании, от которых зависит назначение новых членов. Исходя из принципа «не кусать руку, которая тебя кормит», они склонны щедро вознаграждать своих благодетелей, то есть генеральных директоров, назначая им высокие зарплаты.
Более того, как уже тоже говорилось выше, те члены совета директоров, которые не следуют этой социальной норме, например голосуют за сравнительно низкую зарплату генерального директора, осуждаются и третируются остальными членами бизнес-элиты, пока не «опомнятся» и не изменят свое скандальное поведение.
По этой причине в разных странах советам директоров приходится оправдывать назначение высокой зарплаты генеральным директорам путем прямого сопоставления компании и ее показателей с аналогичными компаниями и их показателями. Идея здесь состоит в том, что из-за необходимости представлять результаты таких сопоставлений – правлениям компаний труднее переступать черту. Но вопрос в том, как определить круг «аналогичных» компаний.
Представляется самым логичным просто брать для примера компании того же профиля, верно? Оно так, но даже компании одного профиля обычно не вполне сопоставимы: есть много разных типов банков, фармацевтические компании часто очень сильно различаются, компании по разработке программного обеспечения тоже отнюдь не одинаковы, да и розничные торговцы не похожи друг на друга. Это предоставляет правлениям некоторую свободу маневра в выборе компаний, включаемых в группу «аналогичных». А тут, естественно, возникает соблазнительная возможность смошенничать.
Профессора Джо Порэк, Джим Уэйд и Тим Поллок проанализировали состав групп «аналогичных» компаний, скомплектованных правлениями 280 крупных американских компаний. Для каждой группы «аналогов» они исследовали, как много компаний в ней отличаются по профилю от компании, комплектующей эти группы, полагая, что в этом может крыться что-то сомнительное. Затем для каждой «комплектующей» компании они рассмотрели финансовые показатели этих групп «аналогов», самих рассматриваемых компаний, показатели отраслей каждой из них и размеры зарплаты их генеральных директоров.
Они нашли, что группы обычно составлялись из компаний того же основного профиля, что и «комплектующая». Доля компаний иных профилей составляла в среднем около 30 %. Но интересно вот что: у компаний с плохими показателями доля инородных компаний в группе «аналогичных», оказывалась значительно больше. В этих случаях совет директоров норовил составить группу из компаний, пусть более далеких по профилю, но зато с посредственными показателями, чтобы лучше выглядеть на их фоне. Так же подбирались «аналоги» и в случае, когда все компании в данной отрасли работали хорошо: совет директоров подбирал в группы компании другого профиля с плохими показателями, скрывая тот факт, что в хорошей работе их генерального директора нет ничего необычного, опять же представляя последнего в более выгодном свете.
Наконец, сравнительно плохо работающие компании включались в группы «аналогов» в тех случаях, когда генеральный директор своей компании получал уж слишком большую зарплату: ее можно было объяснить якобы очень хорошей работой компании.
Джо, Джим и Тим пришли к выводу, что «советы директоров избирательно определяют “аналогов ” так, чтобы выгоднее представить себя».
Это значит, что они просто дурачат нас, чтобы побольше платить мошенникам.
Генеральные директора хотят получать советы – если им платить за это…
Итак, теперь вы знаете, как меняют фондовые опционы поведение топ-менеджеров (по отношению к риску), но как вообще обстоят дела с оплатой, зависящей от успехов в работе? Меняет ли она их поведение и в других отношениях? И улучшает ли она его?
Как я уже говорил, мне вообще кажется несколько странным, что топ-менеджерам надо платить в зависимости от успехов компании. Хотите ли вы на самом деле, чтобы человек, стоящий у руля вашей компании, работал усердно и толково только при условии, что ему будут платить прямо пропорционально его усилиям? Однако, сколь бы риторически ни звучал этот вопрос, я готов допустить, что это в природе человека…
Людям свойственно изменять поведение под влиянием зависимости оплаты труда от его результатов, и ни вы, ни я, вероятно, не являемся исключениями. Трудность заключается в создании правильной системы оценки этих результатов, и при этом важно не перестараться. Слишком сильная зависимость оплаты труда от достижений может изменить поведение высших руководителей совсем не в ту сторону, которую вы имели в виду! В последние годы мы видели много примеров тому… На память приходят Enron, Lehmann и Worldcom.
Так как же может это изменить поведение высших руководителей в полезную для нас сторону? Профессора Майкл Макдоналд из Университета Центральной Флориды, Пунам Хана из Аризонского университета и Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета изучали такой интригующий аспект поведения генеральных директоров, как готовность принимать советы от других.
Они часто хотели бы получить совет по стратегическим вопросам от руководителей других компаний. Однако исследования показывают, что они, как и все мы, часто склоны спрашивать «совета» у друзей и других людей, похожих на них самих. В таких случаях это – желание не столько действительно получить полезный совет, сколько укрепиться в своем мнении.
Люди ищут подтверждения того, что они действуют правильно, а что может здесь быть лучше, чем спросить мнение своих друзей?
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
