Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
13. Слабые стороны силы
Будучи директором по международной стратегии и развитию, я посвящала значительную часть своего времени формированию дееспособной команды, нацеленной на реализацию поставленных задач. Знакомясь с новой работой, я обнаружила в подразделении множество умных людей, перед которыми никто не позаботился поставить амбициозную цель. Все они соглашались выполнять любую необходимую работу и были признательны за предоставленную возможность внести вклад в общее дело. Они первыми приходили на помощь, если в ней кто-то нуждался, причем не спрашивали, есть ли для них работа поважнее. Но их никто не воспринимал как единомышленников или реальную силу; к ним относились просто как к свободным трудовым ресурсам.
Любой человек нуждается одновременно в высокой цели и в уверенности в своих силах, чтобы двигаться вперед. И то и другое необходимо как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Организации состоят из людей, поэтому неудивительно, что и они нуждаются в том же самом. Работа лидера в том и состоит, чтобы сформировать корпоративные навыки и потенциал, выработать способность добиваться нужных результатов. Кроме того, в обязанности лидера входит постановка значимой цели и внушение коллективу необходимой уверенности в своих силах.
Мы решили следующим образом кратко сформулировать цель отдела международной стратегии и развития: анализ, выдвижение, обоснование и внедрение стратегического подхода в деятельность компании, мобилизация возможностей компании на международной арене. Иными словами, мы создавали ценность тем, что организовывали международную деятельность на единых основаниях. Любая организация приобретает дополнительную мощь, если ее сотрудники объединены вокруг одной понятной всем цели, а не преследуют сразу несколько пересекающихся целей. Я говорю: «мы» решили, потому что с самого начала наша миссия была рассчитана на командную работу. Именно такие взаимоотношения в коллективе следовало установить, если считать миссию чем-то большим, чем просто красивый лозунг на стене штаб-квартиры. Только всем понятная и близкая цель способна направить и организовать действия людей. Тактика достижения цели – т. е. порядок и последовательность выполнения отдельных действий – разрабатывается и реализуется руководством компании. Тактические проблемы особенно важны, если требуется действовать быстро или очень точно, а также если поставленные цели могут иметь неоднозначное толкование. Миссией, или глобальной целью, или стратегией обычно руководствуются, принимая долгосрочные управленческие решения. Они направляют энергию коллектива в нужное русло, избавляя топ-менеджеров от необходимости руководить каждым шагом подчиненных. Если компания требует личного участия топ-менеджера в принятии каждого мало-мальски значимого решения, то вряд ли она сможет эффективно функционировать сколько-нибудь длительное время. Это просто-напросто слишком сложно и требует слишком много времени. Кроме того, чем более талантливые и энергичные сотрудники собрались в компании, тем меньше они хотят, чтобы им постоянно указывали, что делать.
По всем этим причинам мои сотрудники и я работали над формулировкой миссии и целей, способных объединить и направить наши действия. Мы не забывали и том, что миссия и цели должны служить не только нашему подразделению, но и огромной компании, составной частью которой мы были. В отделе было проведено несколько выездных заседаний, посвященных исключительно дебатам вокруг проблем стратегии и миссии. Наконец мы пришли к консенсусу. Полученные результаты мы апробировали на более широких по масштабу совещаниях сотрудников подразделения, получивших название стратегических форумов. На людей можно воздействовать как логикой, так и эмоциональным запалом. То же можно сказать о компании в целом. В ходе этой работы я поняла, что топ-менеджер обязан не только вести за собой умы, но и завоевывать сердца.
Сначала мы согласовали региональный аспект нашей стратегии, т. е. выделили три группы стран в зависимости от планов компании по освоению их рынков. В первую группу вошли несколько стран, освоение рынков которых имело наивысший приоритет для нас. Во вторую – страны, операции на рынках которых будут производиться лишь с одобрения уполномоченных топ-менеджеров, имеющих возможность аккумулировать соответствующие ресурсы. В третью группу включены страны, на рынках которых компания не планирует в ближайшее время производить никаких операций, так как местные условия или ограниченность имеющихся ресурсов не гарантировали успех с достаточной степенью вероятности. Здравый смысл подсказывал, что такой принцип распределения ограниченных ресурсов для реализации международных проектов имеет смысл. Было даже ясно, что, если строго придерживаться утвержденного подхода, то процент удачных операций на зарубежных рынках должен возрасти. Но хотя логика свидетельствовала об одном, эмоционально такой подход воспринимался, как ограничение деятельности компании некоторыми формальными рамками. Многочисленные беседы с представителями различных отделов Network Systems подтверждали, что при решении вопроса о проведении конкретной операции на рынке конкретной страны сотрудники меньше всего обращали внимание на то, в каком из списков числится данная страна. Сначала мы должны были с фактами и цифрами в руках в каждом конкретном случае доказывать, почему нельзя проводить операции на рынках стран из второго и третьего списка, по крайней мере, без санкции менеджеров высшего уровня. Помочь могли только очевидные свидетельства того, что рентабельность потенциальных операций на рынках стран из первого списка выше, чем в любом другом случае, и потому имеет более высокий приоритет. Но и этого оказалось недостаточно. Эмоционально люди все равно воспринимали такие ситуации, как искусственное ограничение свободы их действий, покушение на самостоятельность, шанс на крупный выигрыш благодаря незамеченной другими возможности.
Чтобы иметь стимул отказаться от чего-либо по собственной инициативе, а не по приказу начальства с сопутствующей депрессией, люди должны чувствовать, что получат что-то взамен. Например, мы охотно отказываемся от сладкого, потому что это делает фигуру более стройной. Чтобы отказаться от привычного способа действий в той или иной ситуации – что ассоциируется со свободой выбора и самостоятельностью, – они тоже должны получить что-то взамен. Это «что-то» – новые возможности и уверенность в их реализации. Новизна и уверенность представляют собой очень сильные мотиваторы, пусть даже зачастую они не выдерживают конкуренции с логикой и трезвым расчетом. Но сердце откликается на их зов. Однако мобилизация таких возможностей требовала выхода на более высокий уровень – по меньшей мере, топ-менеджеров Network Systems.
Western Electric долгое время была монопольным поставщиком для Bell Systems. Ее преемница Network Systems является дочерней компанией AT&T и, по сути дела, продолжает прежнюю политику, т. е. ориентируется преимущественно на внутренних клиентов – потребителей услуг телекоммуникационных сетей. Но теперь нам требовалась цель, соответствующая представлениям людей о том, чего можно достичь. Мы могли бросить вызов лидерам рынка и опередить их по показателям темпов роста и прибыли – а ведь опередить конкурентов всегда заманчиво! Нужно было избавиться от ограничений, наложенных опытом действий в прошлом и старыми хозяйственными связями. Одновременно мы избавились бы от излишней опеки материнской компании. Цель была весьма амбициозна и заманчива – стать мировым лидером. Но для этого требовалась жесткая дисциплина в определении приоритетов и следование разработанной стратегической концепции. Однако такая цель действительно могла увлечь людей. Конечно, логика говорила, что в случае достижения этой цели резко улучшатся показатели прибыли и объема продаж, но эмоциональные мотивы оказывались не менее, если не более сильными: реализация цели означала почет и уважение со стороны клиентов и конкурентов, а также уважение со стороны коллег по AT&T. Мы получали возможность показать всем, на что мы способны. Такая перспектива объединила коллектив. Но требовалось еще вселить в людей уверенность в том, что мы сможем добиться своего, показать, что в нас достаточно дисциплинированности, дееспособности и решимости.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
