В Oaty Эрик предлагал сохранить доверие крупных и наиболее прибыльных клиентов за счет сокращения операций до уровня, соответствующего доступным поставкам овса.
В АВВ Дорманн избавился от всего, что усложняло структуру, и реорганизовал компанию на базе двух ее ключевых компетенций – энергетики и автоматизации. В частности, он деление по принципу производства и поставок, ликвидировал проект «Group Processes», структуру ключевых клиентов и распродал непрофильный бизнес – подразделения финансовых услуг и строительных технологий. Взамен были созданы две просто организованные функциональные бизнес-единицы – энергетическое и автоматизационное, а продажи переданы в ведение менеджеров по странам. Реализация плана «пошаговых перемен» в снижении затрат позволила снизить базовую стоимость активов и консолидировать доходы на высоком уровне.
Умное управление рисками
Основной риск дисбаланса при восстановлении прибыльности – произвольное сокращение затрат, подрывающее основы своеобразия бизнес-модели.
Чтобы сохранить свою самобытность и извлечь из нее выгоду, компания должна инвестировать в сильные подразделения и избавляться от слабых.
Oaty пошла бы на большой риск, если бы стала урезать все подряд и не провела четкого различия между самыми прибыльными крупными и менее прибыльными мелкими клиентами.
Когда Линдаль сокращал издержки АВВ и перестраивал операции, переводя производство в Азию, он не тронул новый бизнес, связанный с программным обеспечением, который терял деньги и с трудом находил выгодных потребителей. Клиентцентрическая модель Сентермана привела к дисбалансу в производственной сфере – особенно когда забуксовал проект «Group Processes». Дорманн, напротив, добился сбалансированности за счет упрощения процессов и передачи продаж и контроля региональным менеджерам, а также сведения производств в два профильных подразделения.
Комплементарность на этапе восстановления прибыльности обеспечивается прекращением всех видов деятельности, не извлекающих выгод из ключевых уникальных компетенций или позиционирования компании.
В 1990-х годах АВВ не смогла наладить интеграционные процессы, необходимые для поддержания бизнеса программного обеспечения; естественным решением в данной ситуации было бы избавление от этого подразделения при ликвидации непрофильной деятельности. Главная трудность связана с компетенциями, которые, являясь взаимодополняющими (смежными), не использовались надлежащим образом. В случае АВВ отдел, отвечающий за взаимодействие с ключевыми клиентами, и общекорпоративные вспомогательные службы объективно необходимы для эффективной работы глобальной бизнес-модели. Они были упразднены во время преобразований, но затем восстановлены на этапе планирования.
На этапе восстановления прибыльности главные риски таковы: либо менеджмент не имеет достаточной решимости для осуществления перемен, либо реструктуризация приводит к потере ключевых специалистов и подрывает жизнеспособность бизнеса.
В Oaty менеджемент поначалу не смог прийти к согласию по поводу реструктуризации. Затем Эрик обратился к частной фирме за содействием в выкупе доли фермерского кооператива, но предложенные ею условия поставили его перед трудным выбором.
В АВВ крупные маневры, предпринятые сначала Линдалем в попытке найти новую игру, а затем Сентерманом, стремившимся возобновить рост, встретили столь упорное сопротивление, что имели шансы на успех только при очень жестком стиле управления. Ни Линдаль, ни Сентерман не были достаточно сильными личностями и, пока Барневик возглавлял правление, не имели организационных полномочий, позволявших осуществить перемены. К тому времени, когда Дорманн стал главным управляющим и председателем правления, компания уже нуждалась в спасителе. Дорманн обладал и хладнокровной решительностью, и властью, необходимой для радикальных преобразований. Ему не было нужды лично воодушевлять талантливых сотрудников, работавших непосредственное с клиентами: следовало лишь создать обстановку, в которой руководители подразделений и их линейные менеджеры могли нормально выполнять свои задачи.
Главная проблема при восстановлении прибыльности – взяться за дело как можно раньше и не рассчитывать, что выжидательная тактика или безоглядное движение вперед помогут избежать болезненных последствий. Принципиально важно путем смелой реструктуризации как можно быстрее устранить препятствия и сопротивление переменам. Главная цель – гарантировать и увеличить денежный поток за счет переориентирования на ключевые, прибыльные виды деятельности и консолидировать эту «сердцевину» как основу будущего роста.
Глава 6
Секреты больших грамотных ходов
Эрик окинул взглядом переполненную аудиторию, и на мгновение ему стало не по себе. Зачем он согласился преподавать в престижной школе бизнеса? Ведь здравый смысл подсказывал не спешить. Когда Эрик продал свою долю акций посреднику – частной фирме, Пер как-то в шутку показал ему объявление: требуется преподаватель с опытом принятия деловых решений. И пошло-поехало. Он улыбнулся, вспоминая разговор с Бьорном.
– Помнишь наши споры о кейсах из курса MBA?
– Да тебе в твои-то годы пора уже иметь диплом EMBA[8].
