Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
и спросил: «А Вы что думаете?» Тогда я поделился своими мыслями. Он согласился и попросил включить мои замечания в работу, после чего председатель продолжил презентацию. В этот момент я понял, как именно в ближайшие десять лет в Дубае будут обрабатываться идеи.
Развивайте культуру идей
Чтобы перемены были настоящими, значимыми и приносили пользу людям, творчество должно стать частью устоявшейся культуры. В своей книге «Мое видение» шейх Мохаммед упоминает поговорку: «Нельзя открыть новых океанов, если боишься потерять из виду берег». Он замечает: «Поэтому я говорю всем творческим умам: всегда найдется тот, кто будет противостоять вашим идеям – это первый признак того, что вы на правильном пути».
Шейх Мохаммед знает: для генераций лучших идей нужно создать правильную среду, в которой творчество – часть культуры, а неудачи – нормальный элемент работы. Он подчеркивает, что наличие систем, структур и показателей эффективности никак не противоречит творчеству. Он говорит: «Мы действительно проводим довольно тщательный контроль. У нас есть показатели эффективности для каждого министра, мы внимательно изучаем внутренние отчеты, внешние обзоры, отслеживаем все пробелы и недостатки. Есть у нас и другие формы участия, например, тайные покупатели в правительстве, ориентированные на повышение качества обслуживания. Однако это не означает, что мы наказываем за ошибки! На самом деле, мы считаем непреднамеренные ошибки возможностью для обучения и развития. Каждому министру я говорю: „Вы делаете все возможное, хорошо планируете и много работаете. Если совершаете ошибки, это не страшно. Главное – усвоить уроки“. Совершая ошибки, вы учитесь и становитесь сильнее».
Старший партнер глобальной консалтинговой компании по вопросам управления, доктор Антонелла Мей-Похтлер, считает неудачи ключевым ингредиентом лидерства в инновациях: «В инновационном процессе необходимы лидеры, которые способствовали бы разнообразию, стимулировали нестандартное мышление и формировали команды по принципу взаимодополняющих возможностей. Именно такие лидеры создадут пространство для неудач и будут конструктивно с ними справляться»[101].
В своей книге шейх Мохаммед пишет о том, что ошибка – не вариант развития событий и не приемлемый финал, а всего лишь естественная часть процесса развития и отличная возможность для образования. Журналист Турки Алдахкил однажды написал: «Мохаммед Аль Рашид – это лидер, который не боится промахов. Он пытается их избежать, но они его не беспокоят. Что он отказывается принимать, так это повторение ошибок, настаивая на том, что на них нужно учиться. Когда другие люди не извлекают ценных уроков из ошибок, шейх сильно расстраивается»[102]. Сам он часто повторяет: «Ошибка – это не когда ты упал, а когда, упав, не поднимаешься. При этом величайшая из ошибок – когда ты, упав, сознательно решаешь больше не вставать».
«Рискнуть и ошибиться – это не провал. Настоящий провал – когда ты боишься рисковать».
Его Высочество шейх Мохаммед бин Рашид Аль Мактум
Шейх убежден: чтобы воплотить мечту в жизнь, вся его команда должна мыслить творчески и инновационно. Его собственная роль – в том, чтобы создать для этого нужное пространство. Люди должны сами приходить со своими идеями, испытывать их и иногда ошибаться – в этом смысле шейха можно назвать куратором «пространства безопасного падения».
При этом принимать неудачи как нечто должное – тоже неверно. К слову, шейх Мохаммед не любит слово «неудача», предпочитая использовать слово «урок». По его мнению, в случае любой неудачи важнее всего проанализировать первопричины и следствия, чтобы избежать повторения ошибок в будущем.
Каждая неудача сегодня – это урок для оптимизации управления завтра. Но мало повторять мантру о «быстром падении, усвоении ценных уроков и адаптации» – гораздо важнее то, как используются уроки на практике. Извлечение уроков из неудач может быть сложным и эмоционально изматывающим процессом как для сотрудников, так и для руководства. Но только через усвоение таких уроков можно обратить неудачи в свою пользу.
Шейх знает, что его задача – не предлагать идеи самому, а создавать необходимые условия для того, чтобы их предлагали другие. Согласно философии CEO-шейха, инновационное лидерство не означает, что он сам непременно должен быть творческой личностью и новатором. Но он обязан понимать, как возглавить команду новаторов, наладить приток идей, мотивировать и убедить их следовать его видению будущего.
По мнению шейха, чтобы повести за собой новаторов, необходимо создать среду, в которой предприимчивые умы будут знать, что им по силам раздвинуть существующие границы и рамки. Они должны чувствовать, что у них есть право высказать свое мнение руководству. Как часто повторяет шейх: «Лучшие идеи приносят не генералы, а пехотинцы».
Один из способов создать такое пространство – установить баланс между направлением на короткой дистанции и заданным курсом. Лидеру необходимо обладать умением донести свое видение до каждого члена команды, чтобы все понимали, «куда мы хотим прийти». Однако он не должен давать четких инструкций, как туда попасть. Лидер должен сосредоточиться на результате, оставив команде пространство для свободного творчества.
Будучи человеком немногословным, шейх умеет давать четкую обратную связь. В этом смысле его стиль заметно отличается от стиля работы всех, кто его окружает. Когда шейх выслушивает новую идею, прочесть его мысли по лицу совершенно невозможно. Он погружается в размышления и ни жестами, ни выражением лица, ни языком тела не выдает своего мнения об услышанном. По окончании презентации он произносит несколько слов, призванных либо мотивировать команду немедленно приступить к исполнению, либо подумать еще немного и изменить направление. Министр искусственного интеллекта ОАЭ Омар Аль Олама рассказывает показательную историю. Он вспоминает, как однажды вместе со своей командой излагал шейху суть новой инициативы. Когда презентация была окончена, шейх Мохаммед высказал свои мысли всего в нескольких фразах: «Каждый из нас ответственен за место, которое занимает. Наши проекты должны быть не только эффектными, но иметь стабильное и долгосрочное воздействие. Пожалуйста, запомните это на будущее». Затем он добавил: «Моя цель – сделать ОАЭ лабораторией, инкубатором умов и эталоном прогрессивного мышления. То, что вы делаете, – хорошо, но способствует ли это реализации этих конкретных целей?»
В тот же день команда вновь собралась, чтобы обсудить дальнейшие действия. Одни сочли такую обратную связь предварительным одобрением проекта при условии, что они внесут некоторые правки. Другие приняли ее за отказ. В это время шейх и не утвердил, и не отверг проект. Омар вспоминает: «После его реакции мы сами себе стали „адвокатами дьявола“. Ушли, хорошенько все обдумали, сделали выводы и доработали. Новая версия проекта оказалась в сто раз лучше. Шейх не заставлял нас работать день и ночь, но именно это мы сделали, получив от него обратную
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
