Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая – фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая – стремление к большей сегментации, чтобы приспособиться к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения рыночной доли компания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Нередко это приводит к большей сегментации и индивидуализации предложений, с тем чтобы они лучше соответствовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в среднем будет индивидуализация предложений. В стремлении наперебой удовлетворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.
Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует действовать наоборот. Вместо того чтобы концентрировать внимание на клиентах, следует посмотреть в сторону неклиентов. Вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо выстраивать стратегию исходя из общих факторов, которые ценит большая часть покупателей. Так компания сможет выйти за пределы существующего спроса и открыть множество новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».
Рассмотрим Callaway Golf, которая, приобщив неклиентов, создала новый спрос на свое предложение. В то время как в американской индустрии гольфа шли бои за расширение уже имеющейся клиентской базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом, почему любители спорта и многие члены загородных клубов избегают игры в гольф. Проанализировав причины, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов: все они считали, что очень сложно попасть клюшкой по мячику для гольфа. Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалась великолепная координация движений и отменный глазомер. К тому же на то, чтобы овладеть навыками игры и научиться концентрироваться, уходило слишком много времени. В результате новички не получали от игры ни малейшего удовольствия.
Сделанное открытие позволило компании Callaway определить, как можно создать новый спрос на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта» – клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. «Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли в клиентов, но и пришлась по вкусу опытным игрокам. Вскоре она завоевала всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением профессионалов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры. Появление клюшки с большой головкой упростило им эту задачу.
Интересно отметить, что клиенты, в отличие от неклиентов, принимали сложность игры как должное. Хотя многим из них это и не нравилось, они смирились с этой особенностью гольфа. Вместо того чтобы сообщать о своем недовольстве производителям клюшек для гольфа, они занимались совершенствованием собственной техники. Обратив внимание на неклиентов и сконцентрировавшись на том общем, что их объединяло, а не на их различиях, Callaway увидела, как можно создать новый спрос, и предложила как клиентам, так и неклиентам скачок ценности. В итоге компания открыла для себя чрезвычайно выгодный голубой океан, в котором и провела почти десять лет.
На чем сосредоточен фокус вашего внимания – на расширении имеющейся клиентской базы или же на преобразовании неклиентов отрасли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее, что ценят клиенты, или стараетесь удовлетворить различные запросы, прибегая к большей индивидуализации и сегментации? Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем – на имеющихся потребителей. Прежде всего ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия. Думайте сначала о десегментации и лишь потом – о более совершенной сегментации.
Три яруса неклиентов
Огромная вселенная неклиентов, как правило, скрывает большие возможности создания голубого океана, однако редкие компании пытаются разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как получить к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям нужно лучше представлять, как выглядит вселенная неклиентов.
Существуют три яруса неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной удаленности от вашего рынка. Как показано на рис. 5.1, первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку. Эти клиенты находятся на самой границе. Это покупатели, которые по необходимости минимально пользуются предлагаемыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки.
Рис. 5.1
Три яруса неклиентов
Первый ярус: «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.
Второй ярус: «Отказники» – неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок.
Третий ярус: «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.
Во втором ярусе неклиентов находятся те, кто отказывается пользоваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые сочли его одним из вариантов удовлетворения возникшей у них потребности, но отказались от него. В случае с Callaway это были любители спорта, в частности члены загородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однако сознательно этого не делали.
Неклиенты третьего яруса находятся от вашего рынка дальше всего. Они никогда не рассматривали предложения вашего рынка в качестве возможного варианта.
Сконцентрировавшись на основных сходствах между типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, как все-таки втянуть их на новый рынок. Давайте посмотрим на все три яруса неклиентов, чтобы разобраться, как привлечь их и расширить голубой океан.
Неклиенты первого яруса
Это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто минимально пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно обменяют ваши товары и услуги на нее. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. По мере увеличения числа таких неклиентов рынок впадает в стагнацию, у него начинаются проблемы с ростом. В то же время в неклиентах первого яруса скрыт целый океан невостребованного спроса, который надо всего лишь высвободить.
Посмотрим, как открывшаяся в 1986 году британская сеть фастфуда Pret A Manger смогла расширить свой голубой океан, задействовав огромный латентный спрос неклиентов первого яруса. До появления Pret европейские городские служащие ходили обедать в основном в рестораны. Они сидели за столиками в приятной обстановке, им предлагалась вкусная еда. Однако число неклиентов первого яруса в отрасли было достаточно высоким и продолжало увеличиваться. Времени на полноценный обед у служащих все чаще не хватало. Растущая потребность в здоровой пище заставляла людей задумываться о том, насколько полезно ресторанное питание, но все же некоторые рестораны были дороговаты для повседневного посещения. Поэтому служащие все чаще перехватывали что-нибудь на бегу, приносили еду из дома или вовсе пропускали обед.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
