В потенциально стрессовых ситуациях еще важнее выдать четкий и яркий тезис. К примеру, скалолазы и страхующие пользуются очень распространенным сценарием.
Когда страхующий готов, он отвечает: «Страховка готова».
Страхующий отвечает: «Поднимайся».
Так и моряки пользуются специфическим языком, чтобы подготовиться к повороту – маневру, при котором судно поворачивает по ветру или против ветра.
Команда занимает заранее известные позиции и при достижении готовности отвечает: «Есть к повороту!»
Капитан командует: «Руль под ветер!» или «Руль против ветра», и судно поворачивает.
Один увлеченный моряк преобразовал эту концепцию для своей команды в крупной фармацевтической компании.
Стивена все чаще раздражали разработчики продукта. Он отдавал подробные распоряжения, но не получал в ответ того, о чем просил. По выходным он управлял лодкой. И обнаружил, как просто пользоваться стандартными указаниями, слышать отклик команды на них и видеть, что подчиненные делают именно то, что требуется. Вот если бы и его команда на работе так могла! И вдруг Стивен понял, что источником проблем является он сам: его указания слишком сложны, а он никогда не интересовался, понимают ли их люди. Поэтому он стал выражаться короче и просить подчиненных повторить услышанное. Результаты команды начали превосходить ожидания Стивена. Зная, что подчиненные поняли четкую просьбу, Стивен убедился, что ему будет легче впоследствии потребовать от них отчета.
Яркие тезисы сияют как маяки в тумане изменений. Когда атмосфера пронизана опасениями, неопределенностью и сомнениями, короткие и вдохновляющие высказывания указывают людям путь. Они прорываются сквозь негатив и помогают сосредоточить мысленное око на позитиве.
Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы
По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:
• выдаете яркие и запоминающиеся тезисы;
• говорите четко и сжато;
• пользуетесь жестами и другими невербальными сигналами, чтобы подчеркнуть свои запоминающиеся тезисы.
Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).
Советы по развитию характеристики № 5
1.-Уделяйте внимание не только своим словам, но и невербальным сигналам. Учитесь пользоваться интонацией и языком жестов. Усильте воздействие, сочетая верно выбранные слова с соответствующими позами и жестами.
2.-Не упускайте время. Ваши проходные фразы могут быть такими же яркими, как тщательно подготовленные презентации, поэтому старательно выбирайте их. Ищите возможности для «трансакций в яблочко».
3.-Выдавайте яркие тезисы четко, сжато и медленно. Когда требуется направить мысленное око другого человека, «меньше» значит «больше».
4.-Записывайте яркие тезисы. Несколько избранных слов на стикере или на карточке могут сами по себе стать надежной базой.
5.-Ведите блокнот для записи ярких и кратких тезисов. Возможно, вы вспомните какие-то тезисы из своего прошлого, услышите или прочитаете их в повседневной деятельности. Регулярно просматривайте список, чтобы составить свой арсенал фраз, которые можно использовать в общении с окружающими.
Ключевые выводы
• Печаль – естественная эмоция, она возникает как повседневный компонент жизни и работы. Людям необходимо скорбеть не только о личных, но и об организационных потерях.
• Переживание горя – социальный процесс, его невозможно полностью пройти в одиночестве.
• Постарайтесь понять, что потеря – это часть изменений. Потеря приводит в действие процесс работы печали.
• Во время перемен дайте людям возможность пройти по кривой работы печали.
• Прохождение по кривой работы печали завершается, когда люди обретают способность выразить прощение и благодарность.
• Ритуалы – важная составляющая работы по внедрению изменений.
• Прощение – то, что мы совершаем главным образом для самих себя.
• Лидеры – надежные базы стремятся к более высокой истине, слушая и задавая вопросы.
• Активное слушание образует фундамент эффективного управления.
• Ваши слова имеют вес. Подумайте о том, как вы можете вдохновить других людей и направить их мысленное око посредством ярких тезисов.
Преодоление болезненного опыта чем-то сродни прохождению по рукоходу. Чтобы двигаться вперед, приходится в какой-то момент отпустить руку.
К. Льюис (1898–1963), прозаик, поэт, преподаватель, литературный критик, эссеист и мирской богословПопулярные вопросы
Вопрос: Почему люди не могут просто смириться с изменениями и принять их? Зачем нужна вся эта возня с работой печали?
Ответ: Печаль неизбежна, поскольку сотрудники – человеческие существа, а цикл эмоциональной взаимосвязи – естественно возникающий феномен. Когда люди лишаются того, к чему они неравнодушны, непременно возникает печаль. Если вы будете рассматривать страдание как естественный процесс, а не как проблему, то сможете гораздо эффективнее провести подчиненных через это испытание.
Вопрос: Я не могу постоянно слушать. Неужели нельзя иногда просто сказать людям, что надо сделать?
Ответ: Мы предлагаем лидерский стиль, ориентированный на слушание, а не слушание как таковое. Действительно, бывают случаи, когда полезно поделиться своими взглядами и сразу выдать информацию. Наши исследования просто указывают, что распоряжения – это не единственно правильная стратегия.
Вопрос: Должен ли я быть не только лидером, но и психологом?
Ответ: Психологом быть не обязательно, но вы должны знать о важных психологических процессах, таких как образование уз и прорабатывание потери. Помните о них, будьте восприимчивы – для этого диплом психолога не требуется. Надо лишь обратиться к человеческим элементам лидерства.
Глава 5
Сосредоточенность: проявление силы мысленного ока
18 сентября 2007 года Рэнди Пауш, преподаватель информатики, человекомашинного взаимодействия и дизайна в Университете Карнеги – Меллон, выступил с докладом «Последняя лекция: действительное достижение мечтаний вашего детства»[54]. В ходе доклада Рэнди сообщил 400 слушателям, что он умирает от рака поджелудочной железы и что ему осталось жить несколько месяцев. Ему было 47 лет, он был женат на женщине своей мечты и растил троих детей.
