Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
Итак, моя цель – заключить соглашение. Это может быть соглашение о повышении производительности труда, о выполнении какого-то задания, об улучшении дисциплины или о более внимательном отношении к клиентам.
Но есть одна причина (теперь вы уже знаете какая, но на всякий случай даю подсказку: страх), по которой человек по другую сторону стола будет сопротивляться и уходить от любых соглашений со мной. А поскольку я понимаю эту причину, то должен всегда думать об одном: как мне устранить ее?
Даже самые великие гипнотизеры не смогут приступить к работе с пациентом, если его не удалось расслабить. Когда человек напряжен, он не поддается уговорам, внушению, гипнозу и т. п. Большинство руководителей, пытаясь заключить соглашение со своими подчиненными, вызывают у них еще больший страх, чем только усугубляют ситуацию.
Так как же заключить соглашение с сотрудником, не нажимая на его точки страха и не вызывая у него защитную реакцию? Задавайте ему вопросы, потому что через них вы проявляете уважение к его мыслям и чувствам. Некоторые думают, что если человек выражает несогласие и стоит на своем (возражает, защищается и т. п.), значит, у него сильный характер. «О да, это крепкий орешек! Он знает, чего хочет. Его так просто не перетянешь на свою сторону». Неправда. Этот «орешек» просто напуган.
Люди не желают, чтобы вы продавали им свои идеи, они хотят продавать идеи сами, стремятся к тому, чтобы это была их идея, а не ваша. Это и есть секрет успешной мотивации.
Предположим, вы хотите, чтобы один из ваших подчиненных вовремя сдавал отчеты. Если вы скажете ему властным тоном: «Мне надо с вами серьезно поговорить по поводу отчетов. Вы постоянно сдаете их позже срока», то за этим последует оборонительная реакция и страх: «У меня не было возможности предоставить их вовремя, потому что компьютерная система два дня не работала. Мы и так неплохо справлялись, учитывая ситуацию, намного лучше, чем можно было бы ожидать в таких условиях».
Ваш работник защищается, поскольку боится, что его будут ругать за плохую работу или вообще уволят. А все, что вы сделали, единственная ошибка, которую совершили, – это со всей силы нажали на его кнопку страха и вызвали ответную защитную реакцию.
Если вы не догадываетесь о том, что происходит с сотрудником, то с большой долей вероятности можете нажать и на другие его кнопки. Например, вы можете сказать:
– В другом отделе тоже не работала компьютерная система. Тем не менее они сдали отчеты вовремя.
Теперь он будет еще больше встревожен и напуган.
– Да, но у них больше работников. У нас не хватает людей. Это постоянная проблема.
Чем больше вы давите, тем больше сотрудник сопротивляется. Чем больше вы наступаете, тем больше он защищается. Чем больше работник защищается, тем меньше вероятность того, что на следующей неделе он заполнит отчеты вовремя. А ведь именно этого вы от него и хотели. Но сами сделали это невозможным.
Это свойство человеческой натуры – отвечать действием на противодействие – разрушает браки, снижает эффективность работы и создает напряженность в коллективе. Руководитель должен задавать мягкие вопросы и предоставить возможность своим сотрудникам думать, говорить и принимать самостоятельные, осознанные решения. Именно так и работает мотивация.
69. Не забывайте дышать
На войне, как и в мирное время, человеку требуются весь его разум. Его не бывает слишком много. Наш мозг питается кислородом, который вместе с воздухом поступает в легкие, а затем проникает в кровь и переносится в головной мозг. Любой дурак может удвоить объем своих легких.
Джордж С. Паттон
Скотт Ричардсон вспоминает, как он узнал о роли дыхания в успешной работе руководителя. Да, да, дыхания, так что не забывайте дышать.
* * *
Вообще-то Родней Меркадо никогда об этом не говорил, но я заметил, что во время игры на скрипке он дышал максимально глубоко. Тогда я решил, что буду делать то же самое. Именно после этого я понял, насколько важно дыхание для нашей энергии, внимания и концентрации.
Перед началом исполнения я делал глубокий вдох, затем кланялся публике и делал глубокий выдох. После этого я опять глубоко вдыхал и начинал дышать в унисон с музыкой. Я и сейчас так делаю.
Энергия и выразительность (любимое слово Меркадо) исполнения – это именно то, что производит впечатление на слушателей.
* * *
Наши энергия и выразительность действий (или ее отсутствие) находятся в постоянном поле зрения подчиненных. Их подсознательные психологические установки часто зависят от того, как мы себя ведем, насколько выразительны наши движения и речь. Вот почему мы должны научиться руководить с энтузиазмом, а для этого нужно правильно дышать. Вдохнули-выдохнули, опять вдохнули – только еще более глубоко – и почувствовали новый прилив воодушевления и жизненных сил. Не случайно слово «вдохновлять» происходит от слова «вдох». Так что хватит целый день пыхтеть над бумажками или за компьютером, закрывшись у себя в кабинете. Это никого не вдохновляет.
70. Знайте, что у вас есть время
Начните с необходимого, затем делайте возможное и неожиданно вы сможете выполнить невозможное.
Святой Франциск
Большинство менеджеров целый день занимаются мелкими делами. Они начинают свой день с самых простых и легких задач. Без конца проверяют почту и подсознательно спрашивают себя: «Какие задачи – только не слишком сложные – я мог бы сейчас решить? Чем бы таким заняться, чтобы производить впечатление настоящего руководителя? Если бы кто-нибудь сейчас за мной наблюдал, назвал бы он меня настоящим руководителем? Я делаю то, что необходимо делать; рано или поздно, это все равно должно быть сделано».
Но мотивационный лидер обладает способностями и возможностями жить по-другому – рациональным мышлением, а не чувствами, правильно расставив приоритеты и оставив позади инфантильность. Ключ к успеху – в эффективном использовании своего времени.
Ощущение постоянной нехватки времени – это дорога в обратном направлении. Но вы можете научиться принимать этот факт: у каждого из нас в сутках только 24 часа. Независимо от того, насколько вы богаты или бедны, у вас есть всего 24 часа. И ни минуты больше. Поэтому нет смысла жаловаться: «У меня меньше времени, чем у других. Я бы хотел это сделать, но у меня нет времени». Это неправда.
Только вы можете замедлить ход времени до скорости жизни, научившись правильно расставлять приоритеты в своем списке дел. И как только вы это сделаете, вам станет намного легче мотивировать других своим примером.
71. Установите сроки исполнения
Лучший способ предугадать будущее – создать его.
Питер Друкер
Впишите свои просьбы в конкретные временные рамки. Даже если вас не поджимает время, все равно определите конечный срок выполнения того или иного задания. Так, если вы хотите получить отчет от своего работника, закончите свою просьбу вопросом: «Можно ли будет получить его к концу четверга?»
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
