65. Выслушайте своих людей
Я получаю большее удовольствие от своих финансовых успехов, когда перестаю думать о том, чего хочу, и начинаю помогать другим людям получить то, чего они хотят.
Как узнать, хороший вы лидер или плохой? Это можно сделать одним очень быстрым способом: спросить у людей, которых вы ведете за собой. Они знают и скажут правду. Вы – тот, кем, по их мнению, являетесь. Выслушайте их! Поймите их. Людей очень мотивируют слушатели, которые понимают их проблемы. Всегда будьте внимательными к людям.
Когда мы внимательно относимся к человеку, то замечаем, что он страдает. Если человек страдает, значит, ему нужно с кем-нибудь поговорить и излить душу. Мы должны предложить такому человеку свое участие и внимательно его выслушать. Активное слушание – это и есть проявление любви к ближнему. Но если мы полны злости, раздражения и предубеждений, то будем не способны внимательно выслушать людей, которых любим. Если люди, которых мы любим, не могут поговорить с нами по душам, их страдания только усиливаются. Наша обязанность – научиться быть хорошими слушателями, чтобы облегчить человеку страдания. Нужно слушать всем сердцем, без осуждения, порицания или критики. Если мы слушаем так целый час, то проявляем настоящую любовь. Не надо ничего говорить; нужно просто слушать.
Чтобы помочь своим людям получить то, чего они желают, постарайтесь их внимательно выслушать и понять, чего же они на самом деле хотят. После этого согласуйте их личные цели с общекомандными. Покажите им эту связь. Она и будет источником постоянной мотивации.
66. Руководите играючи
Врожденное стремление к лидерству – это позвоночник. Со временем вы развиваете мышцы, которые к нему крепятся и поддерживают его в вертикальном положении.
Элейн Агатер, высшее должностное лицо «JPMorgan Chas Bank»
По своему опыту мы можем сказать, что люди, обладающие высоким уровнем мотивации, отождествляют успех компании с собственным благополучием и благополучием своей семьи. При этом они не слишком серьезно относятся к жизни. Наиболее креативные, эффективные и продвинутые менеджеры смотрят на бизнес как на игру в шахматы, в которую играют ради интереса и развлечения. Они пробуют всевозможные ходы и стратегии. А когда «проигрывают», то снова, с еще большим азартом, расставляют фигуры на шахматной доске.
Лузеры и нытики, напротив, воспринимают все слишком серьезно. Они постоянно пребывают в унынии и мрачном расположении духа. В течение дня они используют всего 10 процентов своих умственных способностей. Их мозг, такой огромный в детстве, сжался и превратился в твердый комок обиды и беспокойства.
Слишком серьезным людям не хватает радости, креативности, новых идей, интуиции, хорошего настроения, жизненной энергии и смеха, который сближает людей. Не удивительно, что они терпят неудачу во всех делах. Каждый раз, воспринимая что-либо слишком серьезно, мы находим способы подсознательно избегать этого на протяжении дня. Мы, как дети, сопротивляемся всему серьезному.
Уоррен Беннис, один из самых признанных американских экспертов в области лидерства, в своей книге «Как становятся лидерами» подчеркивает разницу между лидером и менеджером: «Лидер – инноватор, менеджер – администратор. Лидер концентрирует внимание на людях, менеджер – на системе и структуре. Лидер вдохновляет, менеджер контролирует. Лидер – личность, менеджер – хороший солдат. Лидер обладает долгосрочным видением, менеджер – краткосрочным».
Дж. К. Честертон как-то сказал, что ангелы могут летать только потому, что они легко к себе относятся. То же можно сказать и о лидерах.
67. Выполняйте все мелкие обещания
Великие дела совершаются не одним рывком, а серией мелких, взаимосвязанных между собой действий.
Винсент Ван Гог
Людей мотивируют те, кому они доверяют.
Доверие сотрудников завоевать нетрудно. Вы обязаны это сделать, поскольку оно является важнейшим фактором мотивации. Вам следует взять себе за правило никогда не опаздывать на свои собрания. Никогда. Иначе утратите доверие семи из 10 своих сотрудников, поскольку они решат, что вы не умеете держать свое слово.
Мы объяснили это Джеффу, потому что, наблюдая за его работой как руководителя, заметили, что он не выполняет мелкие обещания.
– Не велика беда! – ответил Джефф. – Подумаешь, опоздал немного или забыл кому-то сделать парковочный талон. Я – стратег. Мне некогда заниматься такими мелочами.
– Вы же даете слово, Джефф. И если не выполняете мелкие обещания, вам никто не доверит крупное дело.
– Хорошо. Что я должен сделать? Стать тем, кем не являюсь? Сделать трансплантацию личности? Принимать какие-нибудь чудодейственные пилюли для улучшения концентрации внимания?
– Вы должны выполнять все, что пообещали своим сотрудникам. Если вы сказали, что позвоните завтра, значит, должны позвонить. Если сказали, что сделаете документы к пятнице, значит, кровь из носу, но должны это сделать. И так во всем, что касается обещаний. Доверие строится на мелочах, и они зачастую важнее, чем крупные дела.
68. Делегируйте полномочия
Когда я готовлюсь кого-то убедить, то треть времени трачу на обдумывание того, что собираюсь сказать, а остальные две трети – на то, что мне могут ответить.
Авраам Линкольн
Подчиненные всегда испытывают скрытый страх в общении с руководством. Если я как руководитель этого не понимаю, мне будет крайне сложно заключить соглашение со своими сотрудниками. А мотивация – это управление соглашениями.
