Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 55
будут служить движущим фактором. Стратегия – это выбор, который касается не того, чего вы не делаете, а того, что вы решили сделать. И после периода повышенного внимания к одному сегменту клиентов руководители решили в наступающем году сосредоточиться на другом сегменте, которому, по их мнению, ранее уделялось меньше внимания. Исходя из этой концепции, руководители сформулировали ряд небольших задач, включая опыт использования мобильных телефонов. (Стивен Бунгей подчеркивает, что хорошее заявление о стратегии часто «выглядит банальным» для сторонних наблюдателей. Ценность появляется благодаря согласованности, которую вы создаете в ходе непрерывного процесса формулирования стратегии)[53].
После утверждения стратегических задач «сверху-вниз» всей группе по реализации было предложено создать список инициатив, над которыми они хотели бы работать в предстоящем году. Это было частью процесса «снизу-вверх». Такой список представили непосредственные исполнители, члены многофункциональных команд, которые больше остальных знали о продукте, покупателях и пользователях. Это были экспертные обоснованные позиции, опирающиеся на знание ситуации на местах. Также командам нужно было представить оценку конкретных, измеряемых бизнес-результатов, которые, по их мнению, создаст каждая из инициатив.
Далее руководителям среднего звена управления было необходимо понять, как распределить усилия – иначе говоря, как создать «дорожную карту» на год. Лидеры команд по созданию продукта объединились, чтобы составить общий список инициатив. Они сгруппировали инициативы с точки зрения того, какие задачи поддерживает каждый проект, а затем оценили их с точки зрения вклада в общую задачу – то есть связали каждую инициативу с целью и показали, как эти цели будут поддерживать стратегические планы, представленные руководством. Они подсчитали число работников, необходимое для каждой инициативы, и отправили расчеты специалистам по финансам, которые сопоставили эти планы с некоторыми из основных финансовых показателей, и рассмотрели, как предлагаемая схема может повлиять на результаты. После этого план был отправлен обратно на рассмотрение руководства.
По оценке руководства, план был близок к желаемому, но не готов. В ходе его рассмотрения они поняли, что упустили важную деталь, которую обещали рынку, поэтому они добавили ее. Они сделали еще несколько корректировок и стали готовы к составлению «дорожной карты».
Это пример того, что мы считаем целевой «дорожной картой». Она четко связывает планируемую вами работу с целями, которые вы собираетесь достичь, а также со стратегическими задачами. Это создает целостную историю, которая связывает лидеров организации с непосредственными исполнителями.
Один менеджер компании сказал: «В самых лучших компаниях есть «редактор продуктов». У них есть история, сюжет. Если вы посмотрите на Apple, у них история тоже есть. С таким подходом и у нас есть сюжет. Как лидеру по созданию продукта, мне это нравится. Мне есть куда расти».
ОЦЕНКА КУЛЬТУРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
Для этой молодой компании такой процесс планирования был чем-то новым. Он заменил другой процесс, который компания использовала годом ранее, и еще один процесс позапрошлого года. Так что изменения были заметными, но это не означает, что всем они были по нраву. Большинство менеджеров высоко ценили ясность и гибкость в реализации своих инициатив. Но некоторые группы разработчиков отреагировали негативно: «Нам не нужно работать над этой инициативой, поскольку ее нет в нашем плане-графике». И, конечно, кого-то это еще и задело. Людям не нравились инициативы, которые не совпадали с их ожиданиями. Тем не менее, в целом, этот процесс оценивался как большой шаг вперед по сравнению с предыдущим опытом планирования.
Давайте рассмотрим некоторые элементы, которые сделали этот процесс успешным, и оценим, насколько он соответствует подходу «почувствовать и отреагировать», которого придерживается эта компания.
• Стратегия выражается как намерение. Вместо того, чтобы представить детальный план, руководители задали направление и попросили близких к клиенту сотрудников уточнить детали.
• Ситуационная осведомленность определяет тактику. Сотрудники обладают глубокими познаниями о том, каковы реальные условия, и понимают, что надо бы исправить. Они смогли подобрать лучшую тактику для достижения цели.
• Обязательства распространяются, скорее, на цели, чем на функции. Связывая инициативы с конечными целями, а не с конкретными функциями, руководители дают сотрудникам возможность гибко подходить к выполнению своих заданий и использовать свои компетентные суждения для достижения желаемых целей.
• Сочетание планирования «снизу-вверх» и «сверху-вниз» обеспечивает баланс. В отличие от негативного опыта, когда следствием планирования «снизу-вверх» становилось отсутствие координации (по аналогии с тем, как во многих организациях планирование «сверху-вниз» оборачивается «вычеркиванием» гибкости), выбранная модель процесса способствовала сбалансированности всех ресурсов.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ «ДОРОЖНОЙ КАРТЫ» НА СЕРВИСЕ GOV.UK
Подход «снизу-вверх» в сочетании с инициативой «сверху-вниз» являлся одним из методов составления целевой «дорожной карты» на ресурсе GOV.UK, официальном сайте правительства Великобритании. Усилия команд, работающих над этим сайтом, направлены на достижение новаторской цели – встраивание деятельности национального правительства в онлайн-пространство. Проводимая там работа, благодаря ее прозрачности и открытости, предоставляет уникальную возможность изучать современные цифровые методы.
Описывая процесс составления «дорожной карты», Нейл Уильямс, возглавляющий подразделение по созданию продуктов в правительственной цифровой службе (Government Digital Service, GDS) Великобритании, указал: «Вероятно, самая сложная задача в создании «дорожной карты» для крупного, многокомандного продукта состоит в правильном балансе между бизнес-целями (“сверху-вниз”) и приоритетами команды (“снизу-вверх”)»[54].
Для настройки команд и установления баланса GDS использует так называемые «формулировки задач». Они представляют собой «общее направление и границы проблемного пространства» для каждой команды. Эти установки обеспечивают поддержку стратегического курса и определяют ограничения для команд и в то же время предоставляют этим командам автономию, позволяющую искать лучшее решение проблемы. Функционально роль «формулировки задач» аналогична определению стратегических целей и задач. Обеспечивающий согласованность задач, план-график GOV.UK является еще одним примером составления целевой «дорожной карты».
Также «дорожная карта» должна обеспечивать баланс между конкретными обязательствами и обеспечением пространства для гибкого подхода в текущей деятельности. Другими словами, она должна четко фиксировать, что команды намерены сделать, и в то же время позволять им корректировать планы и развиваться в ходе обучения.
Обычно команда использует комбинацию тактик. Во-первых, члены команды ответственно относятся к соблюдению сроков. Во-вторых, они стараются ограничить принятие жестких обязательств относительно чего-либо, кроме самых ближайших задач[55]. Они разбивают «фронт работ» на три блока. Относительно «текущей» работы, в перспективе ближайшего месяца, они берут на себя относительно жесткие обязательства по продуктам и срокам. «Плановая» работа, рассчитанная на срок до трех месяцев, находится в стадии рассмотрения, но еще без конкретики. И, наконец, есть еще долгосрочный блок под названием «приоритетная» работа. Ее разработка носит предварительный характер[56].
В таком подходе заключен один из центральных принципов руководства: не командуйте больше, чем нужно, и не планируйте в рамках гипотетических обстоятельств, которые не можете предвидеть.
Дональд Рейнертсен, изучающий бережливые методы, рассуждает о планировании и согласованности так: «Современные военные не создают
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 55
