11.3. Третий этап проекта – система ТРМ в действии
Третий этап должен поменять взгляд компании на риски, свойственные ее области деятельности и бизнес-процессам. Это не период механического развития и расширения системы управления рисками.
...
ВАЖНО
В начале этого этапа руководитель компании может с удовлетворением сказать: «Мы хорошо вооружены против рисков и опасностей». В конце этого этапа он должен сказать: «Хорошо, что существуют опасности и риски, которые охраняют наш бизнес и дают нам инструмент улучшения».
Основная работа по созданию системы уже проделана, затраты произведены. Остался мировоззренческий переворот. Для этого нужно проделать следующую работу.
1. Развить систему управления рисками в систему управления улучшениями.
2. С информационной точки зрения связать систему управления рисками с другими системами управления бизнес-процессами и производством.
Для достижения первой задачи необходимо, чтобы:
1) цели в области качества были переформулированы языком рисков, как это говорилось в гл. 11.1;
2) любое изменение и управленческое решение должны готовиться на основе оценки текущих рисков и содержать:
2.1) описание рисков, на преодоление которых оно направлено, и величины ожидаемых потерь в денежном выражении;
2.2) прогноз состояния рисков и потерь после проведения изменений;
2.3) прогноз появления новых рисков, анализ изменения рисков других процессов и объектов в результате изменений;
3) полное единение всех составляющих системы.
...
ВАЖНО
В конечном итоге нужно добиться, чтобы система управления качеством, все программы, направленные на улучшение процессов и продукции, и система управления рисками стали единым целым.
На этом этапе необходимо иметь (если у вас его еще нет) специалиста-аналитика в составе отдела управления рисками. Его задача уточнить, какими законами распределения характеризуются случайные величины вероятностей рисков, тяжести последствий, временных задержек исполнения проектов. Он должен уметь ответить на вопросы, подобные приведенным ниже.
1. Планируем сложный проект, состоящий из десятков работ. Вероятность и продолжительность задержки каждой из них оценена ответственными за эти работы специалистами. Сколько времени займет гарантированное исполнение проекта с 90 % степенью вероятности?
2. Технологический журнал цеха ведется в течение нескольких лет. Каков процент снижения выпуска годных изделий вносит внеплановая переналадка оборудования?
3. Какова при наличии риска прогнозируемая стоимость инвестиционного портфеля компании с вероятностью отклонения 3 %? (VAR, value at risk).
Многие из подобных расчетов вас крайне удивят. Большинство предприятий не представляют, сколько они теряют в результате действия рисков.
На основе сценарного анализа должны быть разработаны аварийные регламенты и планы на случай маловероятных, но катастрофических событий:
● что мы будем делать, если завтра дефолт, аналогичный 1998 году?
● что мы будем делать при изменении политической ситуации?
● поведение в случае землетрясения, наводнения, разрушения трубопроводов и т. д.
В подобных случаях все равно придется импровизировать, но методы и варианты поведения необходимо продумать заранее. Главное – понять, какими вообще средствами и ресурсами вы располагаете на такой случай.
Вооруженные твердыми знаниями, понимая, чем вы рискуете, вы сможете работать на сложных, но прибыльных рынках (табл. 11.1).
Таблица 11.1 СТАДИИ ВНЕДРЕНИЯ ТРМ
Глава 12 Организационная структура проекта ТРМ
При внедрении тотального риск-менеджмента руководство компании может беспокоить мысль, что подобные проекты связаны со значительными затратами. Аналогично организации крупных проектов в областях внедрения автоматизированных систем, систем качества, представляются затраты на консультантов, разработку и приобретение дополнительного программного обеспечения, а также значительные траты времени на обучение и работу в проекте основного персонала.
