Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 32
Пример гл. 1.6 иллюстрирует мысль, что побеждает тот, кто имеет достоверный прогноз. К сожалению, нельзя сказать, что методические основы управления, оценки риска, прогнозирования трудностей хорошо разъяснены в стандартах и учебниках. Более того, они малоизвестны сообществу управленцев. Такие вопросы, как классификация рисков, их количественная оценка, даже терминология, вызывают затруднения. Учебные заведения и курсы для менеджеров если и касаются этой темы, то рассматривают только классический финансовый риск неполучения запланированного уровня прибыли. Причинно-следственная модель проявления риска, построенная в главах 2–4 и рекомендации по методам анализа гл. 3–6 сформированы автором на основе опыта общения с рабочими группами специалистов по оптимизации бизнес-процессов и автоматизации управления. Терминология максимально приближена к имеющимся стандартам (которые на момент написания книги страдают неполнотой).
И все же главная идея книги состоит в том, чтобы работа по выявлению и оцениванию рисков не стала самоцелью, а превратилась в инструмент непрерывного улучшения. В этом смысле предлагаемый автором метод тотального риск-менеджмента (Total Risk Management) – это разновидность метода TQM (Total Quality Management).
Как уже было сказано, самое трудное в управлении качеством – понять, что такое качество для данного конкретного производства, процесса. Эту принципиальную методическую трудность можно преодолеть, если в качестве показателей эффективности деятельности использовать реестры рисков деятельности и их количественное (в том числе и денежное) выражение. Это дает возможность оценки в единой системе координат всего многообразия процессов предприятия.
Метод тотального риск-менеджмента призван бороться и еще с одной проблемой – значительным усложнением процессов, заметным в бизнес– и государственных структурах. Это усложнение по времени совпадает с новыми замечательными возможностями, предоставляемыми информационными технологиями, и в значительной степени связано с ними. Чем лучше автоматизированная система, тем позднее закрывается баланс. Чем лучше канал связи головного офиса с филиалом, тем больше бесполезной информации.
Повторю еще раз одно важное утверждение – система показателей деятельности, основанная на оценке рисков, является сбалансированной по своей природе. При условии, конечно, что правильно оценены глобальные цели и глобальные риски, а также выявлены производственные, операционные и прочие риски «нижних» уровней. Одно из оснований для такого утверждения – очевидное единство единиц измерения всех сторон деятельности. Однако то, что такая система показателей не страдает произвольностью, уже менее очевидно.
Для строгого доказательства этого утверждения желательно произвести полный анализ некоей деятельности, однако такой пример будет страдать либо излишним академизмом, либо излишней подробностью. В качестве указания на путь, которым я пришел к этому выводу, скажу, что с практической точки зрения «произвольность» системы оценок означает две проблемы:
1. Две рабочие группы специалистов, использующие систему оценок, могут прийти к прямо противоположным выводам либо к различающейся на несколько порядков оценке экономической эффективности.
2. Граница для значений показателей и их вес в общей системе произвольно установлены «на основе опыта» или «в среднем по отрасли» и т. д. Типичные примеры таких оценок «затраты на информационные технологии не менее 1 % продукта», «доступность оборудования должна составлять не менее 20 %».
На основе имеющегося у меня опыта, при применении анализа деятельности на основе оценки рисков две группы специалистов формируют похожие реестры рисков и определяют им близкие значения по величине (примеры гл. 4.6. и 5.5.). Причина – в достаточно объективной базе для оценки деятельности приведенными в книге методами.
Проблема, указанная в пункте 2, отсутствует ввиду того, что метод и не предлагает никаких «правильных» значений показателей. Предприятия и условия их деятельности неодинаковы, соответственно разнятся риски и их допустимые значения.
Отмечу еще раз, что из единства целей метода TRM (Total Risk Management) и TQM (Total Quality Management) вытекает близость рекомендаций по проведению и организационной структуре проекта модернизации системы управления деятельностью.
И последнее важное замечание: любое предприятие уже располагает всем необходимым для внедрения описанных в книге методов.
Благодарю всех, кто помог мне обдумать все это. Благодарю Игоря Кузнецова, Наталью Смирнову, Валентину Орешкову, Ольгу Цыгуленко, вместе со мной экспериментировавших с методом.
Благодарю всех людей, которые меня чему-то научили.
Список литературы
1. Библия. Книги Священного Писания Ветхого и Нового Завета Канонические. Бытие, Гл. 37–50.
2. Конфуций . Уроки Мудрости. – М.: ЭКСМО-Пресс, 1999.
3. Черчилль У.С. Вторая мировая война. – М.: ТЕРРА, 1997. Т. 1.
4. Отечественная война и русское общество. Юбилейное издание. 1812–1912 / Сб. статей. – М.: Изд-е т-ва И.Д. Сытина, 1911–1912. Т. 4. С. 1–7.
5. ГОСТ Р 51897—2002 «Менеджмент риска. Термины и определения».
6. ГОСТ 27.310-95 «Анализ видов, последствий и критичности отказов».
7. ГОСТ Р 51898—2002 «Аспекты безопасности. Правила включения в стандарты».
8. ГОСТ Р 50779.10—2000 (ИСО 3534.1-93) «Вероятность и основы статистики. Термины и определения».
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 32
