Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
Реализацию стратегии можно встроить в процесс ее создания. В стратегии голубого океана мы видим сочетание аналитики и человеческого фактора в компании. Мы признаем и уважаем необходимость объединять с помощью новой стратегии умы и сердца, так, чтобы каждый человек искренне хотел принять эту стратегию и участвовать в ее реализации не только по долгу службы, но и по зову сердца. Вот почему стратегия голубого океана не отделяет создание стратегии от ее реализации. В большинстве компаний, правда, принято их разделять, но наши исследования показывают, что даже в самом лучшем случае это приводит лишь к медленной и неуверенной реализации стратегии и к механическому поддержанию всех процессов. Стратегия голубого океана, напротив, подразумевает, что реализация изначально встроена в стратегию через процессы ее создания.
За прошедшие двадцать пять лет мы не раз писали в различных статьях о влиянии справедливых процессов на реализацию решений{4}. Стратегия голубого океана ясно показывает, что справедливый процесс вызывает к жизни базовые аспекты действия: веру, преданность и добровольное сотрудничество на самых глубинных уровнях компании – и тем самым готовит почву для внедрения решения. Вера, преданность и добровольное сотрудничество – это не просто качества или действия. Это незримый капитал. Благодаря им компания может выделиться, быстрее, качественнее и эффективнее других применять решения, а также производить стратегические перемены быстро и без больших издержек.
Пошаговая модель создания стратегии. В сфере стратегии накоплена масса знаний о том, что должно в эту стратегию входить. При этом самый важный вопрос – как создать стратегию – упорно замалчивается. Планы строить мы, конечно, умеем. Но, как известно, планирование – это одно, а стратегия – совсем другое. Иными словами, теория построения стратегии у нас отсутствует как вид.
Существует много теорий, объясняющих, почему одни компании преуспевают, а другие – нет, однако по большей части они описывают положение дел, но не содержат рекомендаций. У нас нет пошаговой модели, которая давала бы точные и внятные указания, как компании следует формулировать и воплощать стратегию, чтобы добиться высокой эффективности. Именно такую модель мы представим здесь, в контексте голубых океанов. Мы хотим показать, как компании избежать ловушек, связанных с конкуренцией на рынке, и обратиться к инновациям, позволяющим эти рынки создавать. Предлагаемая модель стала итогом двадцати лет работы над стратегиями для самых разных компаний. Сегодня она помогает менеджерам создавать инновационные решения, ведущие к высоким прибылям.
Почему стратегия голубого океана становится все более важной?
В 2005 году, когда мы опубликовали первое издание «Стратегии голубого океана», создавать голубые океаны было необходимо по целому ряду причин. Первой и главной из них был тот факт, что в уже существующих отраслях конкуренция становилась все жестче, издержки росли, а прибыль было получить все сложнее. Эти причины никуда не делись, напротив – только усилились. Однако в последние десять лет появились еще несколько глобальных тенденций, которые сформировались так быстро, как мы и представить не могли, когда впервые издавали свою книгу. Мы убеждены, что с появлением этих тенденций создание голубых океанов становится еще более важной стратегической задачей во имя будущего. Не вдаваясь в подробное перечисление и описания, назовем лишь некоторые из них.
Рост требует креативных решений. Взгляните на все те отрасли, без которых мы не стали бы теми, кем стали: здравоохранение, школьное образование, университеты, финансовые системы, энергетика, экология, структуры власти, – запросы у них велики, а бюджеты весьма ограниченны. За последние десять лет каждая из этих отраслей не раз подвергалась суровой критике. Едва ли когда-либо в прошлом возникала необходимость полностью пересмотреть стратегии действующих лиц в столь обширном количестве секторов и отраслей. Сегодня этим действующим лицам все чаще рекомендуют создать новые стратегии, которые позволили бы получить инновационную ценность и снизить издержки.
Растет влияние и популярность рупоров общественности. Как ни трудно в это поверить, но каких-нибудь десять лет назад компания сама решала, какую информацию о своих товарах, услугах и предложениях она желает дать покупателям. Те дни давно канули в Лету. Социальные сети, блоги, микроблоги, сервисы распространения видеоматериалов, отзывы пользователей и интернет-рейтинги проникли сегодня буквально во все уголки планеты, и власть перешла от компаний к частным лицам, которым мы больше доверяем. Лишь умение предложить что-то выдающееся способно сделать вас в этой реальности не жертвой, а победителем. Только так вы можете заставить людей написать о вас хороший твит; только так получите пятизвездочные рейтинги, соберете лайки, увидите свои предложения в списке фаворитов соцсетей и даже прочтете хвалебные статьи о своем товаре или услуге в блогах. Когда у любого человека есть собственный рупор на всю планету, скрыть или занизить вторичность вашего предложения практически невозможно.
Новые центры спроса и роста в будущем. Говоря о рынках, которые станут расти в будущем, сегодня почти никто уже не упоминает Европу и Японию. Даже США – крупнейшая экономика мира, – и те отходят на задний план, стоит завести речь о растущих рынках будущего. Сегодня список возглавляют Китай и Индия, не говоря уже о Бразилии. За последние десять лет эти три страны вошли в первую десятку крупнейших экономик мира. При этом крупные экономики новой формации радикально отличаются от крупных экономик прошлого, на которые принято было опираться, когда речь заходила о потреблении производимых в мире товаров и услуг. В отличие от стран с развитой экономикой, растущие рынки являются результатом очень медленного, но неуклонного роста подушевого дохода в очень больших группах людей. Из этого следует, что необходимость предельно возможного снижения цен на предлагаемый товар или услугу сегодня важна как никогда. Впрочем, не стоит обманываться: одних низких цен мало. Те же группы людей все активнее пользуются интернетом, мобильными телефонами и телевидением с международными каналами, а значит, демонстрируют все более высокие требования, запросы и уровень критики. Теперь, чтобы привлечь их внимание, нужны не только низкие цены, но и умение выделиться на общем фоне.
Выйти на мировой рынок удается все проще и быстрее. Крупнейшие международные компании прежде происходили в основном из Соединенных Штатов, Европы и Японии. Но сегодня картина меняется с невероятной скоростью. В списке Fortune 500 за последние пятнадцать лет китайских компаний стало больше в двадцать с лишним раз, индийских – примерно в восемь, а латиноамериканских – более чем вдвое. Можно предположить, что новые растущие экономики – это не просто океаны нового спроса, к которым надо лишь подобрать ключ. Это океаны новых потенциальных конкурентов, которые нацелены на крупные победы, не снившиеся даже таким гигантам, как Toyota, General Electrics или Unilever.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
