Рис. 0.6. Целевая конкурентоспособность зависит и от ваших целей
Теперь настало время, чтобы объяснить одно важное различие. В стратегии есть два компонента: относящийся к отдельному бизнесу и корпоративный. Бизнес-стратегия предназначена для достижения максимальной конкурентоспособности отдельной стратегической бизнес-единицы (с полным определением можно познакомиться в разделе 6). Корпоративная стратегия используется для оптимизации состава вашего бизнес-портфеля, чего можно достичь самыми разными способами, в частности, при помощи инвестиций, приобретения какого-то бизнеса или вывода какого-то бизнеса из своего состава, а также для повышения стоимости каждой составляющей благодаря умелому использованию всех ресурсов фирмы и имеющихся у нее возможностей. Инструменты, применяемые для анализа бизнес-стратегии и корпоративной стратегии, по большей части являются разными; иногда некоторые из них могут использоваться в обоих случаях только в какой-то степени, а некоторые и там и там относятся к числу основных. Если только ваша фирма не занимается всего одним видом бизнеса, вам нужно рассмотреть обе составляющие стратегии (см. рис. 0.7).
Мы уже почти закончили. Осталось уложить всего один строительный блок, чтобы завершить создаваемую нами пирамиду. При анализе рыночного спроса, отраслевого предложения и конкурентоспособности вашей фирмы нужно также учитывать риски, встречающиеся на каждом шагу, и возникающие возможности. Нельзя будет избежать и неопределенности, которая всегда сопровождает относящаяся к отдельному бизнесу и к корпорации в целом ваши действия. Все эти составляющие в ходе процесса разработки стратегии следует учитывать системно. Они очень важны для достижения успеха и поэтому при создании пирамиды стратегии должны включаться в каждый анализ макроэкономического положения и конкурентоспособности (см. рис. 0.8).
Рис. 0.7. У стратегии есть две составляющих:
Рис. 0.8. Разработка стратегии всегда происходит в условиях неопределенности
Рис. 0.9. Девять строительных блоков пирамиды стратегии
На возникшей конструкции теперь четко просматриваются все те строительные блоки, из которых она состоит, пронумерованные от 1 до 9 (см. рис. 0.9).
Все, что теперь осталось сделать, это превратить строительные блоки в разделы этой книги с названиями, связанными с решаемыми задачами, в результате чего мы получаем девять следующих разделов.
1. Понимание сущности своего бизнеса
2. Задание целей и ориентиров для вашей фирмы
3. Прогнозирование рыночного спроса
4. Измерение параметров отраслевой конкуренции
5. Отслеживание конкурентного преимущества
6. Определение величины стратегического разрыва у вашей фирмы
7. Устранение разрыва с помощью бизнес-стратегии
8. Устранение разрыва с помощью корпоративной стратегии
9. Учет рисков и использование возможностей
В каждом из этих разделов описываются инструменты и приемы, необходимые для создания соответствующего строительного блока. Некоторые из них относятся к категории основных. Если вы хотите воспользоваться коротким вариантом при создании своей стратегии, ограничьтесь только ими. Их будет, конечно, достаточно. Но если вы хотите лучше понять, что еще может быть связано с ситуацией, в которой действует ваша фирма, познакомьтесь и с другими инструментами из этой книги, отнесенными здесь к категории «полезных». Они могут повысить ваши шансы на то, что созданная вами стратегия в итоге окажется успешной.
После всего сказанного я могу, наконец-то, пригласить вас заняться непосредственно процессом разработки стратегии. Надеюсь, что пирамида стратегии и 88 инструментов, предлагаемые в этой книге, окажутся и полезными, и стимулирующими. Я вовсе не собирался создать научный трактат, а хотел предложить вам практическое наставление, написанное простым и живым языком, чтобы оно помогло вам создать стратегию, которая позволит вашей фирме добиться успеха.
Бизнес-стратегия в сравнении с корпоративной стратегией
В самом начале вашего знакомства с этой книгой надо отметить, что в ней используются две разные, хотя и связанные друг с другом, стратегии: бизнес-стратегия и корпоративная стратегия. Под бизнесом, или, если говорить более строго, стратегической бизнес-единицей (strategic business unit, SBU) понимают отдельную организацию, которая предлагает свой товар (или услугу) и имеет свою структуру затрат, в основном не зависящую от других бизнес-единиц. Поэтому в крупной корпорации у SBU могут быть не только свои главный исполнительный директор, финансовый директор, директор по производственным вопросам, руководитель отдела продаж и маркетинга и директор по информационным технологиям, но и руководитель технического отдела, отвечающий за все исследования и разработки (НИОКР), проводимые в этой SBU.
SBU является достаточно самостоятельной организацией и поэтому способна сама разрабатывать свою стратегию, которая может не зависеть от стратегий других SBU, входящих в состав той же корпорации.
В более простом варианте стратегия SBU называется бизнес-стратегией.
Корпоративная стратегия в первую очередь предназначена для распределения ресурсов между SBU. В какие из них вы будете инвестировать, какие сохраните для генерирования денежных средств, какие продадите, какие будете вынуждены закрыть? В этом отношении корпоративную стратегию можно рассматривать как портфельное планирование (с соответствующими инструментами для этого вы можете познакомиться в разделе 8, где разбираются вопросы оптимизации корпоративного портфеля).
Однако корпоративная стратегия не ограничивается только этим. Она также показывает, каким образом вы собираетесь добиваться синергии в ходе деятельности ваших SBU, как будет создаваться ценность в центре, как вы будете формировать культуру успеха или характеристики, важные для всей организации. По сути это теория корпоративной стратегии, базирующаяся на ресурсной основе (например, это могут быть ключевые компетенции Хэмела и Прахалада, рассматриваемые в разделе 8).
