Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
У нас больше уверенности, и мы меньше зависим от других, потому что быстро замечаем отклоняющееся поведение. Мы увереннее поощряем тех, кто работает хорошо, и наказываем тех, кто работает плохо.
Можно ли сказать, что это самый эффективный метод контроля? Давайте задумаемся, работа какого профиля у нас ассоциируется с обширными системами формального контроля, особенно там, где контролируются и результаты, и поведение. Например, работа на традиционном конвейере и в сфере розничных продаж. Любой, кто знаком с такой работой, скажет вам, какие чувства она вызывает: как будто вам не доверяют, следят за каждым вашим шагом, как будто вы просто «винтик» бездушной машины. Такая работа зачастую не мотивирована.
Но в таких организациях, как NUMMI, сотрудники чувствуют себя совершенно иначе. Они мотивированы, они обладают свободой действий и несут за них личную ответственность. Формальных систем контроля почти нет, члены команды сами контролируют друг друга. Например, на заводе NUMMI производство полностью автоматизировано, здесь нет инженеров, и команды рабочих несут полную ответственность за эффективность и качество. Новичков обучают методам организации производства, и команды рабочих самостоятельно принимают организационные решения. Один из авторов однажды посетил завод NUMMI. Он шел по цеху вместе с одним из членов команды, и тот с гордостью ему показывал, как его команда выяснила, что, переставив в цеху автоматы с газировкой, можно уменьшить время поставок на две секунды.
Рабочие команды NUMMI обычно сами отвечают за повышение эффективности своей работы и активно используют групповые методы решения проблем. В NUMMI социальный контроль заменяет или дополняет системы формального контроля. Для сравнения, на обычном автомобильном заводе в Детройте инженеры четко контролируют и инструктируют рабочих. Такой тотальный контроль лишает рабочих мотивации, и они при любой возможности пытаются применить свои творческие способности к тому, как обмануть систему, а не к тому, как ее улучшить.
Важность социального контроля хорошо видна на рисунке 5.1, в той ячейке, где обозначена трудность точной и объективной оценки результатов или поведения. Профиль такой работы обычно связан с обширными и непредсказуемыми требованиями, например исследования и разработка, консультирование, новые технологии и почти все должности, связанные со сферой обслуживания, для которой характерны постоянные изменения и непредсказуемость. Когда требования по работе становятся более сложными, неопределенными и непостоянными, системы контроля не могут оставаться статичными и формальными. Здесь более полезными могут оказаться системы социального контроля, позволяющие сотрудникам действовать автономно и полагаться на их собственные суждения, основанные на видении и целях компании.
Недостатки формальных систем контроля становятся очевидными, если рассмотреть положения, на которых они основаны. Во-первых, формальный контроль основан на идее о том, что важные события можно прогнозировать заранее. Это предположение разумно, но только в стабильном окружении. Второе положение состоит в том, что законная власть принадлежит вышестоящему руководству и ей нужно подчиняться. При этом сотрудники выполняют указания в обмен на заработную плату. Обычно сотрудники признают законность власти организационной иерархии, но мы все чаще видим, что люди хотят от работы большего, в том числе возможности принимать самостоятельные решения и реализовывать свои таланты. Третье положение, лежащее в основе систем формального контроля: чтобы регулировать поведение сотрудника, достаточно поощрения на основании оценки результатов. Но такое условие в лучшем случае неполно. Мы не только понимаем, что то, что оценивается, часто затеняет то, что не оценивается; мы знаем, что вознаграждение, не связанное с деньгами, иногда мотивирует лучше, чем денежная премия или перспектива продвижения по службе.
При ближайшем рассмотрении проблемы оказывается, что успешные компании и руководители применяют и системы формального контроля, и системы социального контроля, а последние иногда считаются хорошей альтернативой первым. Действительно, когда организация переходит к более плоской структуре, ей нужно больше полагаться на системы социального контроля для мотивации сотрудников и контроля их поведения. В книге «Что Америка делает правильно» Боб Уотермен исследует успех FedEx, компании, где существуют обширные системы и формального, и социального контроля. Уотермен отмечает: «Все, с кем я общался в FedEx, – от курьеров до менеджеров среднего звена и руководителей – говорили мне, что больше всего в компании им нравится свобода действовать так, как они считают нужным. Это хрупкое равновесие – между потенциально жесткими системами контроля и удовольствием и энтузиазмом сотрудников – оказывается ключом к успеху FedEx» [Waterman, 1994]. Он считает, что у FedEx есть и формальные системы, служащие стратегическим целям компании, и средства социального контроля, позволяющие мотивировать сотрудников и давать им определенную свободу действий. Как ни странно, системы социального контроля могут быть более мощными, но при этом менее навязчивыми, чем формальные средства контроля.
Интеграция национальной культуры и культуры организации
До сих пор мы исследовали корпоративную культуру организаций, но как она связана с национальной культурой? Можно ли говорить о культуре организации в отрыве от культуры национальной? Руководителям международных компаний приходится каждый день искать ответ на этот вопрос. Представительство Hewlett-Packard в Германии – это HP или это немецкая компания? Любое обсуждение культуры организации должно идти в контексте национальной культуры, ведь обе культуры существуют одновременно, иногда дополняя, а иногда конфликтуя друг с другом.
Культура организации может быть очень разной не только в разных странах, но и в одной стране. Если мы отправимся в Японию, то увидим, что Honda, Nissan и Toyota так же отличаются друг от друга, как GM, Chrysler и Ford. Ciba-Geigy так же отличается от Hoffman-La Roche, как Pfizer от Merck. Мы спросили доктора Кроера, бывшего председателя правления Ciba-Geigy и нынешнего председателя правления Novartis (компании, сформированной при слиянии компаний Ciba и Sandoz), с какими проблемами он столкнулся, когда вводил программу изменения культуры компании, где работает 90 000 сотрудников более чем в 40 странах. Его ответ, отражающий его обширный международный опыт, был простым и однозначным: «Национальная культура – не главное. Конечно, нужно учитывать местные условия. Нужно увязывать одно с другим. В разных странах роль руководителя воспринимается по-разному. Но основные ценности не меняются. Отличаются только методы». Это мнение разделяет и президент представительства Ciba-Geigy в Японии Пол Дадлер. Мы спросили его, пришлось ли Ciba приспосабливаться к японской культуре, и он ответил: «Конечно, пришлось. Мы работаем в Японии, поэтому должны действовать так, как здесь принято. Но при этом мы не должны терять свою идентичность. Мы не подражаем, мы адаптируемся» [Katsumata, 1994].
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
