Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 31
Тема взаимоотношения руководителей в топ-команде вообще очень интересна. Мой опыт показывает, что в высшем менеджменте компании всегда присутствует две или более враждующих группировок, которые как Монтекки и Капулетти борются за власть и за влияние на генерального. Факторы, обусловливающие возникновение группировки, могут быть самыми разнообразными: россияне – экспаты (в международных компаниях); «москвичи» – «регионалы» (в компаниях, где корпоративный центр располагается в Москве, а активы – в регионах); «бюрократы» – «рыночники» (в окологосударственных компаниях, куда в ходе реформ переходят специалисты из коммерческих структур); «производственники» – «эффективные менеджеры» (в технологических или производственных компаниях, куда нанимаются специалисты, хорошо разбирающиеся в финансах, но плохо знакомые с отраслевой спецификой); «захватчики» – «пленные» (при слияниях и поглощениях).
Ещё одна часто встречающаяся ситуация в компаниях, которые созданы недавно или где полностью обновилась топ-команда, это руководители, пришедшие из компаний с разными корпоративными культурами и отличающимися бизнес-процессами. Каждая из таких группировок пытается воспроизвести в новой компании копию того, что было в старой. Это практически невозможно, так как отличаются собственники, привычки среднего менеджмента и рядовых сотрудников, используется другое оборудование и IT-системы, а также очень мешает вторая часть команды, которая в то же самое время пытается построить свою версию «прекрасного будущего».
В одной из компаний, где я работала, новый генеральный директор захотел полностью заменить существующую команду на специалистов мирового уровня, лучших в своём функциональном направлении. Я активно взялась за подбор. CFO был из MARS, директор по закупкам – из Tesco, операционные директора – из Lidl, Billa и Biedronka, IT-директор – из крупной европейской компании, которая известна своим успешным внедрением SAP, директор по логистике – из компании «Магнит», и я – из METRO. Представьте себе, что в одну команду собрали бы лучшего футболиста, лучшего хоккеиста, лучшего волейболиста, баскетболиста, регбиста, гандболиста, ватерполиста, и далее по списку. Они все чемпионы, но в каждой игре свои правила, хотя внешние признаки похожи: везде есть мяч и сетки. Для того чтобы получилась командная игра, надо либо выбрать из списка один из видов спорта и заняться им, либо создать какую-то новую игру со своими уникальными правилами. В моем примере мы, к сожалению, не заиграли, как одна команда. Каждый говорил: «У нас в компании «Х» мы делали так, и это работало». Но в новой компании ничего не работало, надо было всё создавать заново, среда сопротивлялась, результаты были плохие, в результате акционер распустил команду.
Поскольку HR-директор является одновременно и членом топ-команды, и тем человеком, который должен ее развивать и менять, некоторые генеральные директора предпочитают взять внешнего консультанта, обычно из executive search или HR-консалтинга, который становится их коучем или «спарринг-партнёром» по всем вопросам формирования топ-команды, а на долю HR-директора остаются профсоюзы, трудовые споры, расчёт зарплаты и прочие творческие проекты. Я не встречала в своей практике таких коучей, которым хватает зрелости и такта не узурпировать власть и заниматься только узкопрофессиональными вопросами оценки лидерского потенциала и разработкой программ его развития.
Обычно они становятся советниками первого лица по всем вопросам от организационной структуры до стратегии компании, формируют у него психологическую зависимость, начинают ходить на все совещания, заседания правлений и комитетов, вовлекаются в вопросы подбора не только первой линейки, но и следующих, а самое опасное – они заставляют первое лицо нанять ту консалтинговую компанию, где они работали раньше, для разработки HR-стратегии, проведения стратегических сессий и тренингов, подбора руководителей высшего звена и прочих дорогостоящих целей. При этом многие аспекты HR-стратегии они начинают обсуждать с первым лицом напрямую, не вовлекая HR-директора, делая его/её в итоге просто исполнителем. Но вся финансовая и юридическая ответственность за принятые ими решения всё равно лежит на HR-директоре, так как он/а подписывает договоры, счета за услуги консультантов, и к нему приходит прокуратура, трудовая инспекция и профсоюзы.
Когда в моей практике впервые возникла такая ситуация и я была вынуждена «делить» генерального директора с его коучем, сначала я пыталась с ним конструктивно сотрудничать, так как считала своим союзником. Через некоторое время начали возникать небольшие разногласия, например, из-за кандидатов, которые нравились ему, но не нравились мне. Когда он в обход меня пролоббировал у генерального прием на работу такого кандидата, я направила генеральному директору отчет с детальным анализом и сравнением с профилем работы компетенции кандидата. Из отчета следовал вывод, что брать его на работу нецелесообразно. Генеральный директор проигнорировал мою оценку и взял данного человека.
Следующим спорным моментом было его предложение использовать консалтинговую компанию, где он до этого работал, в качестве основного провайдера по разработке HR-продуктов. Я сопротивлялась этому, ведь моя команда обладает достаточными компетенциями, чтобы самостоятельно разрабатывать все процессы, политики и процедуры. Для того чтобы получить дополнительный рычаг влияния на меня, он уговорил генерального директора создать HR-комитет, включить в него всех членов правления и заставить меня презентовать на этом комитете все проекты и инициативы нашего департамента. В ходе этих презентаций он выступал с различными комментариями и предложениями, в том числе по использованию внешних консультантов. Все члены комитета томились и безмолвствовали, потому что не понимали толком, зачем им приходится тратить время на вопросы, которые совершенно спокойно можно было обсудить на еженедельных совещаниях или заседаниях правления.
Когда коуч понял, что я всё равно не буду делать так, как хочет он, был предпринят последний, но очень действенный удар. Он убедил генерального директора в том, что у того слишком много прямых подчинённых, были наняты стратегические консультанты, которые проанализировали оргструктуру и предложили создать корпоративный центр и подчинить финансистов, IT, юристов, HR и административный департамент руководителю корпоративного центра. После этого мне, конечно, пришлось уйти из компании, так как подчинение не генеральному противоречит моим идеологическим принципам, но уроки для себя я извлекла. Теперь, приходя на собеседования в другие компании, я первым делом выясняю, есть ли у генерального или акционера коуч. Если он есть (а в 50 % случаев он есть!), я немедленно извиняюсь и ухожу подобру-поздорову. Двум хозяйкам на одной кухне не место.
Рассказанная выше история не означает, что я против коучинга как такового. Он приветствуется, если его осуществляют сами руководители внутри компании. Я вырастила не один десяток директоров по персоналу, используя коучинг как основной инструмент развития. Мои знания по HR я приобрела не в ходе формального обучения, а благодаря моим прекрасным наставникам, которых я хочу перечислить поимённо:
– Mike Clements (MARS)
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 31
