В главе 2, где речь шла о «точках перегиба» в карьере HR-специалиста, мы говорили о второй «точке», когда HR-директор начинает репортировать генеральному директору или акционеру. Сложность этого момента заключается в том, что каким бы профессионалом в HR-технологиях вы ни были, это не поможет вам быть успешным, если не получится наладить эффективное взаимодействие с начальником. Цель этой главы заключается в том, чтобы рассказать будущим HR-директорам, к чему им необходимо готовиться в психологическом плане.
Прежде всего необходимо смириться с тем, что начальники будут часто меняться: по данным исследования Talent Equity Institute (подразделение компании Ward Howell) каждый третий российский гендиректор не успевает проработать в компании и года. За последние 10 лет 70 % компаний в России сменили генеральных директоров, причём некоторые сделали это дважды или трижды. В кризис акционеры требуют от кандидатов быстрых действий по выводу компаний из убытков, сокращению издержек и стабилизации продаж и часто выгоняют несправившихся уже через год-полтора. Средний срок службы гендиректора на одном месте в России составляет 2,8 года. В основном его меняют в связи с реструктуризацией бизнеса, из-за прихода нового собственника или обострения конфликта между существующими совладельцами и, наконец, из-за неэффективности топ-менеджера.
Лично я в ходе своей карьеры репортировала восьми первым лицам. Среди них были наёмные менеджеры (русские и иностранные), акционеры и один бывший премьер-министр. Если абстрагироваться от компании, где я работаю сейчас, то из тех, кто остаётся, только один относился ко мне по-человечески и многому меня научил. Все остальные либо наблюдали со стороны за моими действиями без какой-либо обратной связи и помощи, либо бросали мне вызов и пытались доказать, что я в чём-то некомпетентна или не права. Сначала я очень удивлялась такой позиции, ведь на всех тренингах по лидерству нам рассказывали, что руководитель должен поддерживать и мотивировать своих подчинённых, давать им позитивную обратную связь, радоваться их успехам и так далее. Однако выяснилось, что большинство генеральных директоров не такие. И вообще, у них много странностей.
Один из моих генеральных директоров буквально жил на работе. Он поставил кровать в своей комнате отдыха, привез из дома костюмы и рубашки и ночевал в офисе с понедельника по пятницу. Поскольку ему было некуда торопиться, он любил назначать совещания на семь или восемь часов вечера, а продолжаться они могли до часа ночи. Утешало то, что на совещаниях сидела вся топ-команда, то есть в этой практике не было ничего личного по отношению ко мне. Ещё он был категорически против грейдов, так как считал, что уравнивание негативно сказывается на эффективности работы. Также он считал, что визитные карточки сотрудники должны делать за свой счёт. С остальными льготами и ресурсами было всё в порядке: лэптопы выдавали, мобильную связь оплачивали, летали руководители бизнес-классом, в офисе была вода, но вот визитки – за свой счёт.
Другой мой руководитель очень внимательно слушал, как на меня ябедничали коллеги, ничего мне по этому поводу не говорил, но припомнил всё через два года, когда у нас проходила ежегодная оценка деятельности. Мне инкриминировалось два эпизода. Первый произошёл в самом начале моей работы в компании. Ко мне подошёл лидер профсоюзной организации и спросил, буду ли я вступать в профсоюз. Я уточнила, надо ли будет платить взносы в размере 1 % от дохода. Выяснилось, что да. Я посчитала сумму на калькуляторе и сказала профсоюзнику, что вступать не буду, так как на такую сумму я за пару месяцев смогу купить сумку Louis Vuitton. Профсоюзник, кстати, мне ничего не сказал и больше не подходил, но, как выяснилось, побежал к генеральному и наябедничал.
Второй эпизод произошёл, когда на каком-то из совещаний с HR-службой я сказала, что цель нашего департамента не потратить как можно больше денег на социалку, а оптимизировать расходы на персонал и что из «департамента по уходу за персоналом» мы должны превратиться в «департамент по борьбе с персоналом». Кто-то из коллег не понял юмора и также побежал с доносом.
Когда через два года мы обсуждали с генеральным директором мои достижения за этот срок (переход всей компании на новую систему оплаты труда, появление оценки эффективности деятельности, создание корпоративного университета, начало работы с кадровым резервом, внедрение SAP, разработка социальной политики и, кстати, подписание нового, более выгодного для компании соглашения с профсоюзами), оказалось, что всё это не имеет никакого значения по сравнению с моими «проступками» двухлетней давности.
Ещё один из моих руководителей появился в компании, когда я проработала там уже более 5 лет. За это время наш бизнес вырос в 20 раз. Моя HR-команда составляла более 200 человек. Мы внедрили все возможные современные технологии управления персоналом и стали «учебкой» для коллег из других стран, на рынки которых выходила наша компания. К нам в Россию постоянно приезжали пакистанцы, вьетнамцы, китайцы и казахи для того, чтобы познакомиться с лучшими практиками и перенять опыт. Я с нетерпением ждала встречи с новым генеральным, чтобы рассказать ему о наших успехах и достижениях. Однако первый вопрос ко мне касался того, какую сумму составляет резерв на неиспользованные отпуска в нашей финансовой отчётности, которую я не помнила наизусть. Когда я сказала ему, что наизусть сумму не помню, но могу узнать, он сделал мне выговор и сказал, что ожидает от своего HR-директора лучшего владения цифрами.
Генеральный директор одной из компаний очень интересовался тем, как относятся друг к другу его подчинённые. Но вместо того, чтобы провести стандартную оценку 360 градусов, где результаты будут структурированы по компетенциям и количественно определены, он пригласил психологических консультантов с «уникальной» методикой. Она заключалась в том, что на индивидуальной встрече с консультантом каждому заместителю генерального выдавали фото всех его коллег. Эти фото надо было разложить в порядке от самого любимого коллеги к самому нелюбимому (генеральный директор также там присутствовал, его все, на всякий случай, выкладывали первым «по степени любви»). Таким образом, каждому человеку присваивался рейтинг. Потом консультанты перемножали рейтинги всех респондентов и выводили твой интегральный рейтинг. Генеральный директор внимательно изучал рейтинги и снижал бонус тем, кого все не любили (я, слава богу, оказалась где-то в середине, и бонус мне заплатили). При этом «двоечникам» было не очень понятно, за что их все ненавидят и что надо делать, чтобы тебя полюбили.
