Книга Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

В свое время мне довелось неоднократно выслушивать жалобы генеральных директоров нефтедобывающих «дочек» компании «ЮКОС».

Основной целью и основным годовым показателем для дочерних компаний был объем добычи. Руководил гендиректорами «дочек» и определял целевые объемы добычи вице-президент по добыче. Эту должность занимал тогда один очень известный «экспат», обладавший неуравновешенным характером. Утро он начинал, разговаривая сквозь зубы. Ближе к обеду обязательно на кого-нибудь орал, причем орал так, что звенели стекла, по кабинету летали бумаги и кого-нибудь лишали денег. После этого он позволял себе расслабиться и мог получить удовольствие от дневного приема пищи, а во второй половине дня и вовсе становился похож на человека – разговаривал и улыбался. У себя на родине ему пришлось бы сдерживаться, а следовательно, проводить много времени в больнице с язвой желудка, но в России начальников-психопатов любят, и это стечение обстоятельств позволяло ему каждый день (кроме выходных) эффективно переваривать пищу. Понятно, что он ставил заоблачные целевые планки, а потом получал повод для ежедневного наведения ужаса в течение всего года. И вряд ли вас удивит, что если предприятия нечеловеческими усилиями начинали наперекор всему выполнять суточные планы по добыче, то плановая цифра немедленно вырастала. «Мы для него как обезьяны, – с горечью говорил мне генеральный директор одной из “дочек”. – Прыгаем-прыгаем за бананом, а он этот банан за веревочку дергает, чтобы мы не достали».

Этот пример иллюстрирует самый, пожалуй, распространенный подход к установке целевых планок: целевой результат является реалистичным (или малореалистичным) приростом к прежнему фактическому результату – «сегодня работаем лучше, чем вчера, а завтра – лучше, чем сегодня». Идея кажется очень логичной: мы хотим расти и хотим, чтобы сотрудники не расслаблялись, поэтому будем усложнять задачу, чтобы «жизнь медом не казалась»: раз достигли «А», то сможем и «А+N%». Прекрасно известны и все издержки такого подхода: зная об этой логике, сотрудники начинают занижать текущий результат, чтобы получить цель попроще[7].

«Рекорд делаем нормой»

А нельзя ли узнать, сколько на самом деле можно по-максимуму сделать в конкретных условиях? В поисках ответа на этот вопрос многие начинают заниматься бенчмаркингом.

Допустим, у нас в цеху в брак уходит 30 % заготовок. Мы можем оттолкнуться от этого показателя и сказать: цель следующего года – брак не больше 20 %. Но вдруг возможно 10 %? Давайте посмотрим на другие цеха, на другие предприятия России, на западные компании. Хорошо, пусть западных показателей – 4 % – нам не достичь (А почему, кстати? Технология другая? Или люди не такие?), а вот среди российских предприятий нашей отрасли известны случаи 12 % брака, более того – наш собственный лучший цех в один из месяцев показал результат 14 %. «Раз один наш цех единожды смог – смогут и все!» – тезис спорный, но очень привлекательный. Так появляется второй принцип: «рекорд делаем нормой». Если раз за разом выдающийся результат делать рядовым, мы будем расти очень быстро – отличная идея, не правда ли?

Идею можно развить. Давайте сделаем статистику основой выбора целевых планок. Можно ввести следующее правило: в качестве целевой планки для всех выбираем результат 10 % лучших. Если предположить, что 70 % смогут выполнить данную целевую планку, то на следующий год наш средний результат вырастет, например, на 40 % (рис. 4.1).

Чтобы реализовать этот замечательный принцип, нам нужно соблюсти два условия.

Первое условие состоит в том, что сравнение предприятий друг с другом должно быть корректным. Понятно, что брать за основу западные предприятия нельзя – они очевидно отличаются от наших. Но ведь и российские предприятия тоже в чем-то различны, и даже наши собственные цеха по-своему уникальны – как же можно рекордный результат одних делать целевой планкой для других?

И здесь на помощь нам снова приходит наш партнер Григорий Финкельштейн с алгоритмом определения факторов брака:

1. Аналитически выделяем все возможные факторы, которые могут влиять на брак: изношенность оборудования, уровень загрузки оборудования, качество сырья, навыки людей, наличие контрольных процедур и т. д.

2. Убираем из списка те факторы, на которые начальник цеха способен повлиять, чтобы остались только объективные факторы. Мы не хотим ставить цель, игнорирующую уровень изношенности оборудования, поскольку начальник цеха этот фактор не изменит, а вот навыки людей находятся под его контролем, и значит, низкий уровень навыков не должен препятствовать выставлению высоких планок.

3. Собираем статистические данные обо всех объективных факторах и уровне брака по максимальному числу цехов в нашей компании и за ее пределами. При этом отдельно анализируем каждый объект в каждом временно́м периоде (брак цеха А в ноябре, брак цеха Б в ноябре, брак цеха А в декабре и т. д.). В самом плохом случае (один-единственный цех, данные по другим предприятиям недоступны) собираем статистику по своему цеху (как менялись показатели брака и показатели факторов брака на длинном временно́м отрезке) и ищем рекорды собственного цеха.

4. Проводим статистический факторный анализ и получаем функцию влияния каждого фактора на брак. После этого создаем интегральную формулу, которая позволяет на основе факторов брака определять объективную «тенденцию к браку» для каждого цеха.

5. Рассчитываем объективные тенденции к браку для всех цехов и помещаем их на одну ось.

Вот теперь мы можем по настоящему реализовать принцип «рекорд делаем нормой»: мы сумели учесть объективную тенденцию к браку, а значит, увидели настоящие рекорды, а не те, которые объясняются объективно большей легкостью достижения высоких результатов. Эта схема позволяет изучить в том числе и западные предприятия, чтобы посмотреть, останутся ли их достижения рекордными, если учесть объективные факторы, влияющие на брак. А самый важный результат – у нас есть формула, которая позволяет вычислить, что будет рекордом для каждого конкретного цеха в его конкретной ситуации (рис. 4.2).