Вывод о роли карьерной мотивации в достижении успеха – лишь одно из следствий открытия Макклелланда. Более общий вывод звучит так: задача бизнеса – набирать людей, нацеленных на достижения, и стимулировать достиженческую мотивацию у всех остальных. Залог успеха растущей организации – создать у людей мотивацию, которая вынудит их что есть силы бежать вперед. В этом подходы стратегов и оппортунистов не различаются – огонь во взоре нужен и тем и другим: у одних сотрудники должны стремиться за горизонт, у других – азартно хватать подворачивающиеся возможности. В этом смысле задача организации – заставить обычных людей без развитой внутренней мотивации достижений вести себя так, как будто они достиженцы. Работник, который просто приходит на работу и день за днем добросовестно делает свое дело, сегодня уже никого не устраивает – организациям нужны сотрудники, которые, забыв о еде и сне, рвутся к заоблачной цели. А для этого нужно чего-то от сотрудника захотеть, т. е. поставить цель, а затем дать ему «волшебный пендель».
Залог успеха растущей организации – создать у людей мотивацию, которая вынудит их что есть силы бежать вперед.
Ставим цели, но не SMART
Как и в предыдущих главах, я сначала опишу стратегический подход к постановке целей. При этом я покритикую традиционный подход и покажу, что для достижения высокой эффективности стратегическая организация должна реформировать подход к целеполаганию. Затем я расскажу об отсутствии целей – подходе оппортунистов.
Особенность стратегов заключается в том, что они точно знают, какие цели необходимо поставить перед сотрудниками (научно ориентированные стратеги, как я уже писал, стремятся создать систему, где их собственная большая цель декомпозирована на тысячи мелких целей, розданных сотрудникам).
Много лет мы учим менеджеров ставить цели по схеме SMART – в какой-то степени эта аббревиатура уже стала притчей во языцех: вряд ли найдется мало-мальски опытный менеджер, который ни разу не слышал эту аббревиатуру[6]. Однако я попробую сейчас поставить под сомнение эту культовую идею менеджмента и показать, что идея SMART неверна и во многом даже вредна.
Действительно ли мы должны заботиться об измеримости уже на этапе постановки цели? Предположим, мы хотим, чтобы у нас в компании повысилось качество обслуживания клиентов. Очевидно, что в такой формулировке эта цель не является измеримой. Схема SMART учит нас формулировать цель по-другому: давайте скажем, что мы хотим в течение года повысить удовлетворенность качеством обслуживания по результатам опроса клиентов на 30 %. Вот это будет уже SMART-цель: ясная, измеримая, определенная во времени, возможно, достижимая. Чтобы сделать ее релевантной более серьезным целям, можно еще дополнить: «что позволит поднять цены, тем самым увеличив маржу и прибыль».
Честно говоря, это дурацкая формулировка, хотя и удовлетворяющая критериям SMART. В погоне за измеримостью мы привязали цель к результатам опроса. Но как быть, если мы еще не проводили опрос удовлетворенности клиента? А если и проводили, то, занявшись этой целью, можем обнаружить, что сначала нужно улучшить саму методологию опроса. Скажем, откуда мы взяли, что состав клиентов не изменится? Если мы действительно повысим качество обслуживания, возможно, к нам придут более богатые и требовательные клиенты – и тогда результаты опроса покажут падение удовлетворенности. С другой стороны, есть хорошо известный эффект ореола, который приводит к тому, что общий уровень удовлетворенности клиентов влияет на оценки по всем шкалам. А значит, если мы расширим ассортимент, то повысится общий уровень удовлетворенности – и опрос клиентов может показать повышение удовлетворенности качеством при реально неизменном качестве обслуживания. Вопросы вызывает и временной предел: почему за год? Может быть, правильная цель – в течение года прикладывать такие усилия, чтобы отдача была через год? Но как это сформулировать измеримо?
Пытаться сделать цель измеримой сразу – занятие малопродуктивное: мы рискуем исказить ее суть в угоду измеримости. Гораздо лучше сначала сформулировать цель в качественных терминах – как общее направление движения, отвлекаясь и от подробностей процесса измерения, и от скорости роста показателей. А когда мы точно поймем, чего хотим, то сможем придумать хорошие измерители (они же КПЭ – ключевые показатели эффективности) и поставить целевые планки. При этом у нас может получиться несколько измерителей, привязанных к одной цели (и здесь мы должны будем смириться с тем, что каждый из них лишь косвенно указывает на достижение цели, а прямого измерителя не существует) и несколько целевых планок. Качественная формулировка цели, подбор измерителей и установка целевых планок – три существенно разных этапа, и их не стоит смешивать (табл. 4.1).
Качественная формулировка цели, подбор измерителей и установка целевых планок – три существенно разных этапа. Не стоит смешивать их, пытаясь сразу сделать цель измеримой.
Мы очень коротко остановимся на первых двух этапах, а потом подробнее рассмотрим третий.
Основа выделения целей – декомпозиция целей более высокого уровня. Это лучше всего делать путем анализа «узких мест» и барьеров. Допустим, мы хотим повысить объем продаж. Что у нас является узким местом – клиенты или производство? Предположим, клиенты: наращивать объем производства мы способны без труда, а вот клиентов в желаемом количестве привлечь не можем. Значит, ставим перед собой цель привлечь новых клиентов. А что мешает нам удвоить количество клиентов? Ассортимент в порядке, цены в порядке, а вот качество обслуживания тормозит развитие – значит, нужна цель в области качества обслуживания.
Подбор измерителей – КПЭ – занятие тоже весьма творческое, скорее искусство, нежели наука. Предположим, мы обнаружили, что подразделения все время конфликтуют, из-за чего компания теряет деньги. Цель – повысить кооперацию между подразделениями. Измерить степень кооперации очень сложно. Так что же – не будем ставить цель, раз она почти неизмерима? Смиримся с потерей денег? Нет, давайте все же поставим цель и начнем искать измерители. Количество денег, потерянных из-за конфликтов? Показатель точный, но очень сложно измерить: кто и как будет разбираться, по чьей вине потеряны деньги? Скорость реакции подразделения на запрос от другого подразделения? Уровень удовлетворенности подразделений друг другом? Общая оценка командной работы по результатам опроса сотрудников? Мы можем выбрать не один, а несколько показателей, имея при этом в виду, что ни один из них не измеряет нужное нам изменение точно и напрямую, но каждый указывает на достижение цели косвенно. Теперь сравним их по точности оценки, трудоемкости процедуры измерения, релевантности показателя по отношению к цели и выберем один-два-три показателя, которые способны выявить наличие прогресса.
