Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
Этой схемой мне хочется вернуть вас к третьему тезису из введения (об аналогиях из других предметных областей относительно проблематики корпоративного управления), а также к шестой особенности из главы 5 (об общности принципов построения различных управленческих подсистем компаний).
Теперь посмотрим, как на практике синтезируются PhICS-модели корпоративного управления на примере двух кейсов реальных российских компаний: среднего частного медицинского центра и крупного частного мясоперерабатывающего холдинга. На первом шаге определяются значения ключевых факторов развития компаний{67}.
Кейс № 1. Средний частный медицинский центр
Единственным собственником медицинского центра является физическое лицо, которое рассматривает в ближайшее время передачу миноритарной доли ряду ключевых топ-менеджеров, в первую очередь наемному генеральному директору, которому отданы функции оперативного управления. В компании разработана и утверждена собственником стратегия, определены цели развития и критерии их достижения. Несмотря на передачу генеральному директору функций оперативного управления, собственник пока еще может принимать участие в их реализации путем установления ключевых принципов управления компанией (налоговой, учетной и кадровой политик, политики взаимодействия с внешними контролирующими структурами) и выдачи рекомендаций генеральному директору относительно организации работы компании. Все эти права собственника закреплены в контракте с генеральным директором. Таким образом, собственник по факту еще довольно глубоко «погружен» в оперативное управление. Все инвестиционные проекты в настоящее время и в среднесрочной перспективе будут финансироваться только за счет собственных средств.
Таким образом, ключевые факторы развития компании можно определить следующим образом:
• стадия развития компании (жизненного цикла) (Ph) – определяем как «юность» по Адизесу, когда осуществляется переход к профессиональному наемному менеджменту и становятся актуальными вопросы делегирования полномочий;
• форма финансирования инвестиций (I) – только самофинансирование;
• уровень контроля / управленческий/лидерский стиль (C) – в настоящее время hard с субъективным декларируемым желанием собственника внедрять элементы soft, привлечение одного независимого директора (что важно, его давно и очень хорошо знает собственник, доверяет ему);
• стратегия развития компании (S) – самостоятельное органическое развитие в долгосрочной перспективе.
Одна из крупнейших транспортных компаний
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Один из редких случаев практики проведения аудита в «правильные» сроки – в самом начале пути трансформации компании, пожалуй, один из лучших российских кейсов.
• 100 %-ная дочерняя компания естественной монополии со стратегией поэтапного выхода на публичный рынок.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании требованиям:
– международных и российских инвесторов, включая фонды прямых инвестиций;
– международных и российских рейтинговых агентств.
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом их значимости для ее приведения в соответствие с российскими и международными передовыми стандартами и требованиями рейтинговых агентств.
• Согласованный план мероприятий по формированию системы корпоративного управления.
• Получение в дальнейшем Национального рейтинга корпоративного управления, затем международного рейтинга корпоративного управления.
• Вхождение международного фонда прямых инвестиций, проведение IPO на российской и зарубежной биржах.
Кейс № 2. Крупный частный мясоперерабатывающий холдинг
Акционеры холдинга – три физических лица, имеющие равные доли владения. Один из акционеров является также генеральным директором («активный акционер»), остальные два практически не принимают участия в управлении («пассивные акционеры»). Генеральный директор закончил бизнес-школу с квалификацией ЕМВА (Executive Master of Business Administration) и активен во внедрении управленческих новаций, в том числе в области корпоративного управления, сторонник привлечения в совет директоров независимых директоров и создания реального совета. Пока все инвестиционные проекты финансируются за счет собственных средств. Планируется агрессивная экспансия в соседние регионы и масштабная модернизация производства и управления. С этой целью планируется привлечение средств от банков в формате проектного финансирования, а также продажи части акций фондам прямых инвестиций, включая зарубежные. Акционерами принято решение о передаче оперативного управления наемному профессиональному генеральному директору.
Таким образом, ключевые факторы развития холдинга можно определить следующим образом (курсивом сразу покажем отличия от кейса № 1 медицинского центра):
• стадия развития компании (жизненного цикла) (Ph) – определяем как «юность» по Адизесу, когда осуществляется переход к профессиональному наемному менеджменту и становятся актуальными вопросы делегирования полномочий;
• форма финансирования инвестиций (I) – самофинансирование и проектное финансирование со стороны банков, частное размещение среди фондов прямых инвестиций, включая зарубежные;
• уровень контроля / управленческий/лидерский стиль (C) – в настоящее время hard с субъективным декларируемым желанием собственника, а также объективной потребностью из-за привлечения внешнего зарубежного инвестора активно внедрять элементы soft, привлечение не менее двух независимых директоров, создание в совете директоров комитетов;
• стратегия развития компании (S) – агрессивная территориальная экспансия и масштабная модернизация производства и управления в ближайшей перспективе.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
