Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
На рис. 7.3 представлена схема, на которой видно место аудита системы корпоративного управления среди других задач управления компанией при решении задачи изменения системы корпоративного управления компании, как следствие с достаточно распространенной задачей привлечения внешнего инвестора (ключевой фактор «формы финансирования инвестиций»).
Однажды ко мне обратился один известный бизнесмен-девелопер с просьбой дать совет, как ему, собственнику, выстроить взаимоотношения с наемным генеральным директором. Именно в этом он видел все проблемы его взаимоотношений в связке «собственник – менеджер». Мои попытки объяснить, что это только часть проблемы и что нужно ее решать системно и комплексно, успехом не увенчались. Он сказал, что точно знает, что ему нужно именно это. А человек он в теме корпоративного управления очень даже «продвинутый». В завершение беседы я спросил его, в каком качестве он ко мне обратился – как к доктору или медбрату? Он человек с юмором, почуял подвох и попросил меня прояснить, на что я ответил, что когда обращаются к доктору, то ожидают, что он проведет осмотр, поставит диагноз и предложит лечение, а пациенту только тогда предстоит решать, будет ли он это лечение проводить. Но, главное, пациент не ставит сам себе диагноз, а доверяет профессионализму доктора. А вот когда пациент обращается к медбрату/медсестре, то он точно знает, что именно ему нужно: сделать укол, взять анализы, подать судно, в конце концов, если он тяжелобольной. Девелопер улыбнулся, мы допили кофе и поехали каждый по своим делам. Больше к этой теме мы не возвращались. Хотя в ходе разговора я упомянул, что когда в 1990-е гг. я решил построить себе дачу, то, получив от строителей очень заманчивое в финансовом плане предложение, все-таки обратился за советом к знакомому профессиональному строителю и после его профессионального заключения по предложенному проекту от первого предложения отказался. Мне думается, что к политике, футболу и медицине, в которых «разбираются все», пора добавить и корпоративное управление.
Закончить эту главу я бы хотел высказываниями двух великих людей. Одного – из уже далекого прошлого, благодаря открытиям которого мы познали космос, Галилео Галилея, который говорил: «Измеряй измеримое и делай неизмеримое измеримым»[20]. А второго – из нашего настоящего, основателя компании Intel Эндрю Гроува, одного из открывателей нам всем компьютерного «космоса», любимая поговорка которого гласит: «Все, что вы измеряете, может стать более совершенным»{10}.
Это к тому, что еще довольно много встречается акционеров и топ-менеджеров российских компаний, которые уверенны, что они очень хорошо понимают, как им развивать свои системы корпоративного управления, что им никакие внешние оценки, да еще в «оцифрованном виде», да еще с какими-то кривыми зависимостями и сложностями не нужны.
Глава 8. Практические кейсы синтеза и внедрения PhICS-моделей систем корпоративного управления реальных российских компаний
[21]
Уже упоминаемый ранее известный специалист в области стратегического планирования Ричард Румельт вводит понятие «ядро стратегии», под которым понимает следующее: «Хорошая стратегия представляет собой согласованные меры, подкрепленные веским основанием, и привносящие в результате сочетание мыслей и действий, скрепленных базовой несущей структурой»{8}. Ядро стратегии, на его взгляд, состоит из трех элементов: постановка диагноза, направляющая политика и согласованные меры. Если познакомиться с ними повнимательнее, можно увидеть, что они довольно похожи на предлагаемые мною три стадии синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (помните, что говорилось в третьем тезисе во Введении об обязательности использования нашего опыта из разных отраслей знаний?). Только предлагаю добавить немного медицинского уклона в названия этих трех стадий: моделирование (диагноз) – постановка диагноза по Румельту, закрепление (назначение) – направляющая политика по Румельту, внедрение/коучинг (лечение) – согласованные меры по Румельту. О стадии моделирования (диагноза) мы, собственно, и говорили подробно до этого момента. Это формирование PhICS-модели корпоративного управления компании и содержания этапов ее создания. Стадия закрепления (назначения) состоит в оформлении внутренних документов, в которых юридически закрепляются результаты моделирования. После этой стадии наступает стадия внедрения/коучинга (лечения) – реальная управленческая работа, когда начинают создаваться и работать органы, процессы и процедуры корпоративного управления (о чем мы говорили в главе 1). Почему я ввел для наименования этой стадии термин «коучинг»? Конечно, речь не идет о классическом понимании коучинга, когда с помощью вопросов клиент сам находит решение. Возможно, здесь больше подошел бы термин «наставничество». Но он тоже не совсем точно отражает суть этапа, да и звучит не очень правильно по отношению к этому особому типу клиентов – собственников и топ-менеджеров компаний, людей, уже давно состоявшихся, зрелых и весьма самостоятельных. Мне представляется, что работа этого этапа несет в себе элементы разных технологий. Пусть это будет «коучинг», да не обидятся на меня профессиональные коучеры.
Одна из крупнейших нефтяных публичных компаний
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Вхождение в капитал иностранного стратегического партнера.
• Аудит в партнерстве с иностранным консультантом.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:
– самым жестким требованиям международных и российских инвесторов;
– международным и российским стандартам практики корпоративного управления;
– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг);
– лучшей практике по компонентам российских компаний независимо от отрасли (бенчмаркинг).
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.
• Закрепление рекомендаций в проектах изменений внутренних документов компании.
• Успешный приход партнера в капитал и последующее долгосрочное сотрудничество.
У Д. Гараедаги есть интересная схема моделирования архитектуры бизнеса, которая, после проведения мною небольших косметических изменений будет отлично применима и к описанию процесса формирования и внедрения PhICS-модели системы корпоративного управления компании{5} (рис. 8.1).
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
