Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
Кассовый разрыв возникает в связи с тем, что сроки поступления денежных средств в бюджет отстают от сроков их расходования. Иными словами, наступает необходимость потратить денежные средства, предусмотренные по бюджету, а поступлений, предусмотренных бюджетом, нет.
Кассовый разрыв может возникнуть у любой организации, предприятия, государства при исполнении ими своего бюджета.
Нехватка денег – это то, о чем я уже упоминал в начале книги, но это та область, на которой, на мой взгляд, нужно максимально акцентировать внимание. Поэтому я предлагаю остановиться на этом и внимательнее разобрать все, что связано с нехваткой денег.
На самом деле кассовый разрыв – один из главных индикаторов того, что на предприятии что-то идет не так. Его нужно опасаться как огня, и, если вы не контролируете и не прогнозируете возможную нехватку денег, это огромный минус и главному бухгалтеру, и предпринимателю-собственнику.
Грабли: считать, что небольшая нехватка денег – это не кассовый разрыв и в этом нет ничего страшного.
Антиграбли: при ЛЮБОЙ нехватке денег нужно сразу разбираться с причиной ее появления.
Как это выглядит на практике: в назначенный день выплаты заработной платы сотрудникам, или оплаты аренды, или выплаты поставщикам на указанный расход банально не хватает денег. Вряд ли вам не хватит сразу большой суммы – скорее всего, сначала будет не хватать на что-то одно в наиболее сложные месяцы, потом затягивать один вид платежей станет нормой, потом начнут подтягиваться остальные расходы, и невыплаты начнут нарастать как снежный ком.
К сожалению, когда я все это понял, было уже поздно и возврат к нормальным срокам платежей предполагал ощутимые финансовые вливания.
У нас были четко определены крайние сроки выплаты заработной платы, оплаты аренды, оплаты кредитов. Мы их всегда придерживались. В какой-то момент, очень незаметно, на что-то из планируемых платежей начало не хватать. То подходит время арендного платежа, а сумма собрана не вся, то время выдачи зарплаты, а денег не хватает. Буквально на один-два дня. Просто к указанному времени всей суммы нет, ну, вроде бы не страшно, ждем пару дней и проплачиваем.
Сейчас я в подобных ситуациях начинаю сразу же бить тревогу и разбираться, почему так получилось. В чем именно может быть причина? Это снижение выручки? Где-то появился незапланированный расход, которого быть не должно, или же какой-то расход увеличился? Самое главное – понять, почему это произошло.
Тут есть один очень важный момент. По большому счету сумма кассового разрыва значения не имеет. Ключевое значение имеет его наличие. Где-то произошел сбой, и нужно искать где.
Еще один важный момент – понимание того, отыграем ли мы это в следующем периоде. Придет ли нам в следующем периоде денег больше на сумму нынешней нехватки?
Эти вопросы я задаю себе сейчас, а тогда мы объясняли себе возникновение таких ситуаций неудачными днями, плохой погодой (меньше людей доходит до столовых), еще какими-то факторами и думали, за счет чего закрыть нужный платеж. То есть, если мы делали нужный в данный момент платеж, мы не делали какой-то другой. Или думали, как перенести тот, который нужно оплачивать сейчас. То есть расставляли приоритеты – это срочно, а это можно отложить.
В 99 процентах случаев нам шли навстречу и арендодатели, и поставщики, и другие партнеры. Ведь в самом деле нет ничего страшного в том, что платеж может сдвинуться на три-пять дней, это обычная рабочая ситуация.
Грабли: принимать меры по закрытию кассового разрыва, не устранив его причину.
Антиграбли: сначала найти и устранить причину кассового разрыва. А после этого принимать меры по восполнению нехватки средств.
Я хочу обратить ваше внимание на то, что ситуация с кассовым разрывом стала заметна, когда из оборота была изъята значительная сумма. Или произведен какой-то внеочередной платеж. Но в большинстве случаев ситуация как раз начинается с небольших сдвигов платежей. В этом месяце сдвинули, и на следующий месяц дату платежа оставили сдвинутой, другой платеж подвинули на неделю – ничего страшного от этого не будет, и так далее. Это уже очень тревожные симптомы, которые нельзя оставлять без внимания.
Во всей этой ситуации мы не делали главного: не искали причину болезни, а лишь устраняли симптомы. Мы не пытались понять, почему же не хватает денег, уже был сгенерирован денежный поток, и мы его просто направляли, не вникая в его составляющие. Причем в силу того, что раз в три-четыре месяца открывалось новое предприятие, выручка росла, и это очень сильно застилало реальную картину. Да, мы шли по самому легкому пути, говоря себе: мы быстро развиваемся, а денег в этом месяце не хватает только потому, что было запущено еще одно предприятие, в которое мы вложили деньги из оборотных средств, и именно этой суммы недостает сейчас на выплату какого-либо обязательного платежа. Сегодня я понимаю, что иногда так и было, но также имело место обычное неумение обращаться с финансовыми потоками.
О том, какие ошибки мы допустили в управленческой отчетности, я напишу в другой главе.
Это все длилось не один месяц и не один год. К тому моменту, когда все окончательно прояснилось, ситуация напоминала айсберг, вершиной которого были производимые платежи, а подводной, огромной частью были долги, те самые – сдвинутые, отложенные, отсроченные обязательства и существовавшие кредиты.
Еще раз хочу обратить внимание на один момент – ситуация становится критической, если вы не изучаете природу самого явления, не копаетесь в первопричинах возникновения дефицита денег, вы лишь думаете, как «перекрыться». Этого делать категорически нельзя, как нельзя и не искать причину возникновения нехватки денег. Как отложить, договориться и прочее, предприниматель найдет всегда. Но если вы не понимаете прогнозов и не имеете плана последующих действий, это крайне опасно. Руководствоваться пустой надеждой, что «в следующем месяце будет хорошо», как минимум неразумно, хотя порой очень хочется.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
