Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
Очень много проблем и сложностей возникает, когда мы видим, что требуются изменения, но выжидаем, на что-то надеемся, верим, что люди могут измениться и начать работать по-другому, что завтра они придут совершенно другими и начнется новая жизнь. Этого не происходит. А в это время мы теряем деньги, возможность принять удачное решение, скорректировать ситуацию. Или уже потеряли.
Мне не очень приятно в этом сознаваться, но многие из вышеописанных в этом разделе моментов я предвидел еще задолго до того, как все это произошло. Но продолжал откладывать решения и верить, что ситуация разрешится сама собой или люди изменятся. Нет, этого не происходило, и, как правило, всегда имел место наихудший сценарий. К сожалению, так происходит в 99 процентах случаев.
Я никогда не отличался робостью или излишним мягкосердечием в кадровых вопросах. Свою нерешительность в тот период я могу объяснить только тем, что согласно исследованиям, описанным во многих книгах, сила воли – величина исчерпаемая и ее нужно восстанавливать. Она разряжается, как батарейка, и, если ее уровень невысок, крайне тяжело принимать какие-то волевые решения. Игорь Манн на одном из своих семинаров рассказывал, что в один из тяжелых дней, когда ему пришлось принять множество решений, к вечеру он был не в состоянии выбрать пуговицы и подкладку для костюма. Это кажется смешным, но я очень хорошо его понимаю.
Анализируя задним числом, я понимаю, что обдумывания кадровых решений у меня всегда шли вторым, а то и третьим пунктом, после разгребания вороха совсем других срочно-важных проблем. Сил хватало понять необходимость решений, но уже не хватало на их реализацию (либо хватало, но не на все). Каждое решение тянуло за собой изменения и трансформации, которыми нужно было заниматься. И не всегда они были приятны в краткосрочной перспективе.
Грабли: откладывать кадровые решения в долгий ящик или надеяться на то, что ситуация будет улучшаться.
Антиграбли: решать кадровые проблемы максимально быстро.
Если бы сейчас я делал все по-новому, я бы в первую очередь решал кадровые проблемы – убирал людей, которых считал неэффективными и оттягивающими ресурсы, максимально загружал бы оставшихся и исключал бы все риски, связанные с людьми.
Люди – самый ценный ресурс, это интеллектуальная мощь бизнеса. Но одновременно это звено, обладающее всеми человеческими слабостями.
Моя хорошая знакомая работала телеведущей и журналистом на одном из центральных дальневосточных каналов, и в какой-то момент ее просто «выключило», она не могла общаться с людьми. Она говорила, что дико устала от наступившего разочарования в людях.
Когда в конце телепередачи мы слышим что-то вроде «если у вас есть какие-то истории или вы хотите обратиться на телевидение – звоните и пишите в редакцию, мы поможем вам разобраться», мало кто из нас придает этому значение. На самом деле с этого момента телефоны редакции начинают разрываться от желающих прославиться и разобраться.
Девяносто процентов звонков – это те или иные жалобы на своих соседей или жильцов дома. Еще 9,9 процента – это обращения из разряда «приезжайте, снимите сюжет, как мой котик умеет разговаривать», и лишь 0,1 процента – потенциально полезная информация. В тот момент, когда моя знакомая мне это рассказывала, я еще с определенной долей недоверия относился к формулировке «разочароваться в людях». Спустя какое-то время, пройдя несколько кругов своих личных перипетий, я понял ее очень и очень хорошо.
У меня действительно был период, когда я воспринимал любых людей и любое общение с огромным трудом, понимая, сколько всего может скрываться за привычными нам лицами, разговорами, решениями. На определенном этапе я очень сильно переживал, что подобная деформация может остаться на всю жизнь и вера в людей уже не вернется. Спустя полгода все наладилось, я снова рад людям, верю им и в них, и это очень помогает в жизни.
Нужно ли доводить себя до такой крайности, чтобы снова научиться ценить людей? Вряд ли. Важно нести ответственность за свои решения и стараться, чтобы люди, которые находятся в зонах нашей ответственности, не зависели от нашего настроения и нерешительности. Важно быть понятными и понятыми даже в тех ситуациях, когда это неприятно обеим сторонам. Я всегда говорил, что удовольствие от увольнений могут испытывать только моральные уроды. Для всех нормальных руководителей это такая же неприятная процедура, как и для увольняемого. Да, возможно, с годами у начальника уже нет такого волнения, как в начале руководящей работы, и это просто неприятные пять минут, но это точно не удовольствие.
Откровенность (и ее своевременность) с обеих сторон резко снижает вероятность непонимания друг друга и появления неоправданных надежд. Я надеюсь, что рассказанное мной поможет вам чуть иначе взглянуть на управление людьми. Возможно, мой опыт подскажет вам какие-то решения, и совсем не обязательно, чтобы при этом ваша компания была в кризисе.
Самураи, давшие клятву верности своему господину, с этого момента считались умершими. И после этого они становились бесстрашными воинами, которые не боятся смерти, ведь они уже мертвы. Слава об их смелости и преданности прошла сквозь века. Мысленное проживание ситуаций, которые казались страшными, и примерка их на себя может помочь «умереть» для того, чтобы больше никогда их не бояться.
Глава 5
Причины краха
Когда я начал анализировать причины падения (не предпосылки с сигналами, а именно причины), то понял, что не могу выделить какую-то одну. Не бывает в мире только черного и белого цветов – миллионы цветов и их оттенков создают картину мира.
На падение повлияло в большей или меньшей степени несколько факторов. Я расскажу о наиболее явных. Они встречались в том или ином виде не только в моем бизнесе, а во многих компаниях, которые попали в сложные ситуации. В каждом из аспектов я постараюсь показать, где можно найти выход, и если не спасти положение, то как минимум его улучшить. Чем раньше начнется работа с проблемой, тем выше будет ее эффективность и больше шансов исправить ситуацию.
Иногда нужно просто знать о них, уметь увидеть возможные перекосы в бизнесе.
5.1. Кассовый разрыв и методы его ликвидации
Материал из Википедии – свободной энциклопедии
Кассовый разрыв (англ. cash deficiency, cash gap) – временный недостаток денежных средств, необходимых для финансирования наступивших очередных расходов по бюджету [1]. Понятие «кассовый разрыв» не следует путать с понятием «бюджетный дефицит».
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
