– Ты просил меня быть откровенным, буду откровенен, – сказал тогда Коу. – Нет ничего удивительного в том, мой дорогой сэр, что их отпугнули. Возьми прошедшие полчаса – ты что сделал? Показал мне свои образцы, убеждал меня, какую отличную продукцию ты делаешь, какая у тебя прекрасная фабрика. Вот и все, ничего больше. И полагаю, то же самое ты и другим пел. Если так, то яснее ясного, почему они тебе отказали. Видишь ли, нет ничего более подозрительного в наши дни, чем президент компании, зацикленный на производстве. С точки зрения современного менеджмента продукция – это всего лишь средство для цели, вот и все. А первостепенной важности цель, мой дорогой сэр, – это прибыль… А ты, как сам дал яснее ясного понять, по существу, не тот президент, что печется о прибыли.
Мэт защищался отчаянно, убеждал, что он, само собой, заинтересован в прибыли, что он «Крауч карпет» построил на том, что заработал. Только не смог он тогда удержаться, чтобы не сказать заодно, что рост его компании шел за счет конкурентов, которые настолько «пеклись о прибыли», что совсем позабыли о необходимости выпускать достойный товар и продавать его по честной цене.
На Элберта Коу его тирада впечатления не произвела, он еще больше припечатал его, заявив:
– Ах, да, старомодный взгляд на то, что прибыль – это награда за исполнение служения обществу. С точки зрения социальной похвалы достойно, само собой, только, увы, это больше не работает в нашем нынешнем корпоративном обществе.
У него тогда совсем уж было руки опустились от полного отчаяния, но мистер Коу, рассудительно посмотрев на него поверх стекол половинчатых очков, заметил:
– Теперь так, если ты готов пополнить свой управленческий штат проницательным, молодым, нацеленным на прибыль руководителем и готов следовать его рекомендациям в финансовых вопросах, то вполне возможно, что «Тилден, Коу энд Ко» проявит интерес к тому, чтобы гарантировать для тебя размещение выпуска акций.
Не было ничего сверхудивительного в том, что у Элберта Коу как раз был на примете такой проницательный, молодой, нацеленный на прибыль руководитель. Вот так Роджер Старк и попал в «Крауч карпет».
И не могло быть никаких сомнений, что он выполнил то, для чего был призван. Когда был представлен отчет акционерам, то финансовое сообщество узнало, что в прошлом году «Крауч карпет» заработала по три доллара и шестнадцать центов на каждую акцию – очередной рекордно высокий доход, очередная гарантия, что все акционеры останутся полностью удовлетворены и будут помалкивать, не грозя безопасности фирмы.
Для Мэта Крауча это было исключительно важно. Больше всего в финансовом замысле Элберта Коу его беспокоило то, что большой выпуск обыкновенных акций настолько «разбавит» его собственные вложения, что у него больше не будет контрольного пакета, обеспечивающего большинство голосов при управлении компанией. «Об этом не тревожься, – заверял его Коу. – Ты не единого звука от акционеров не услышишь, пока твои данные о доходах будут выглядеть вполне прилично. Делай так, чтобы цифра прибыли росла, где это нужно, и «Крауч карпет» по-прежнему будет оставаться твоим собственным детищем».
Должность, какая была дана Старку по совету Элберта Коу, – вице-президента по руководству, – имела, говоря по правде, огорчительно широкое толкование, но в то время не было другого способа избежать прямого конфликта с Фредом Ханфордом, заведующим финансовым отделом. Он был бы страшно уязвлен, если бы в обход его появился вице-президент по финансам. Во всяком случае, у Мэта Крауча никогда не было намерения делать Роджера Старка своей правой рукой. И тем не менее не прошло и трех лет, как в результате постепенного процесса, прошедшего по большей части незамеченным, Старк неоспоримо сделался вторым человеком в компании.
Прежде всего Старк взялся за компьютеризацию документооборота, и, хотя Мэт Крауч в себя не мог прийти от дороговизны аренды, компьютерозатраты быстро оправдали себя не только в виде прямой экономии средств, но еще и тем, что это избавило рабочий стол президента от бумаг и высвободило ему время снова бывать на фабрике. Удалось быстро добиться жесткого бюджетного контроля как за затратами фабрики, так и за накладными расходами. Затем, при наличии компьютера, показалось вполне резонным принять предложение Старка, чтобы машина контролировала учет готовых товаров, а когда это начинание оказалось успешным, то использование компьютера было распространено на сырье и календарный график. После этого ошибки могли случаться только из-за человеческого фактора. Это узкое место Кларк затеял преодолеть, разработав К.О.К., Координированный Оперативный Контроль, систему, которая настолько упрощала каждодневную рутину, что главе любого подразделения, дабы найти ответ на любой оперативный вопрос, только и оставалось, что свериться с соответствующим разделом в подготовленной инструкции К.О.К.
Бросая в прошлое острый разоблачительный взгляд, Мэт Крауч довольно легко выявил тот гнусный процесс, с помощью которого Роджер Старк по кусочку отщипал контроль над компанией. Он, Мэт, по-прежнему оставался президентом, по-прежнему оставался высшей властью, по-прежнему определял политику компании, только в последнее время оставалось все меньше и меньше задач, выходивших на уровень политики. Того, чего не решал компьютер, решала инструкция, а Старк, будучи и хозяином программы компьютера, и автором инструкции, возводил еще более высокую стену вокруг кабинета президента, держа всех на расстоянии и переводя все стрелки движения на путь к своему собственному логову. Дело теперь до того дошло, частенько говорил Мэт жене, что ему больших усилий стоит, чтобы разобраться в текущих процессах компании. Происходило много такого, о чем он просто не знал. Никто теперь ничего ему не сообщал.
Эмили и не думала сочувствовать. Давно пора бросить активно управлять компанией, твердила она и настойчиво убеждала, что ему повезло с Роджером Старком, он должен быть признательным за то, что есть у него такой хороший сотрудник, который берет все бремя на себя. И в каком-то смысле это, конечно же, было верно: отчет о доходах служил весомым доказательством, что Старк будет держать компанию в полном финансовом здравии, – только сейчас, когда вице-президент по руководству склонился к окошку машины с застывшим выражением лица, явно сожалея о своем послушании, Мэта Крауча вновь обдало стужей: он представил себе, во что превратится «Крауч карпет Ко» при президенте Роджере Старке.
– Вот гранки отчета, – отрывисто бросил президент. – Полагаю, вам захочется вычитать их.
– Естественно, – произнес Старк с легкой усмешкой затаенного удовлетворения, заигравшей в его серо-голубых глазах, и умолк. Ни слова о Джадде.
– Я в больницу ездил, – напомнил Мэт Крауч тоном, в котором звучало неодобрение.
– Да, – отозвался Старк так, словно давал позволение говорить.
– Дела вовсе не так плохи, слава богу. Довольно серьезно, но все равно он выберется.
– У него сердечный приступ?
– Да, только тут повезло с доктором, что нам достался. Малый по имени Карр, доктор Аарон Карр. Я за тем и поехал, чтоб получше его узнать. Если кто и способен поднять Джадда на ноги, так это этот малый и есть.
