Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
Попытки американской системы образования воспитать в детях толерантность часто вызывают насмешки. Однако стремление американских педагогов рассказывать ученикам о религиях, культуре, обычаях и искусствах разных этнических и социальных групп, уделяя одинаковое время каждой из них, имеют под собой разумную основу. Такой подход очень важен для представителей меньшинств, которые раньше ощущали себя в обществе своеобразными невидимками. Однако политкорректность должна быть искренней и подкрепляться делом. Иначе все заявления о толерантности и попытки ее достичь бесполезны и даже способны произвести негативный эффект. Большинство будет считать их бессмысленными, меньшинства же воспримут как попытки купить их лояльность. Особенно напряженная ситуация сложилась в странах Западной Европы, которые за последние десятилетия приняли миллионы иммигрантов из Африки, Азии, более бедных регионов Европы. Стабильность и психологическое здоровье «старой Европы» теперь зависят от того, как в этих странах будут относиться к иммигрантам – покровительственно или же как к равноправным гражданам. Терроризм обусловлен множеством причин, однако, несомненно, немалое значение имеет и чувство полной отчужденности от общества, которое испытывают меньшинства, живя в социуме.
В период взросления человека очень важно акцентировать его внимание на вопросах членства в группах и групповых конфликтах. Подросткам следует предлагать такие учебные курсы, как «Лицом к лицу с историей и самим собой» (Facing History and Ourselves). Этот известный курс истории часто читают в американских школах. Обычно он начинается с холокоста, а затем рассказывает о различных расовых и этнических конфликтах, возникавших в разных частях света. Когда ученики анализируют историю политических систем разных стран, читают художественные произведения, обсуждают текущие события, их следует знакомить с тем, какие отношения существовали между изучаемыми группами в прошлом.
Позвольте мне ответить на два вероятных возражения. В первую очередь я ни в коем случае не могу гарантировать, что открытое обсуждение в школах причин межгрупповых конфликтов обязательно воспитает в учениках толерантность. На самом деле знакомство с историей и ее анализ поначалу могут вызвать у детей реакцию, противоположную той, которую ожидают от них педагоги. Дети часто считают, что нужно ограничить возможности групп, членами которой они сами не являются. Такое отношение во многом обусловлено тем, что они слышат дома, из уст других сверстников и по телевизору. Открытое выражение таких взглядов – необходимый, хотя и неприятный аспект обучения. Евреи не любят выслушивать предвзятое мнение о себе неевреев (так же, как неевреям не нравится то, что говорят о них евреи), но, если открыто не разобрать причины предубежденности, оно навечно зафиксируется в глубинах сознания человека. И любой демагог, нечестный политик или манипулятор смогут воспользоваться этим.
Кроме того, я вовсе не считаю, что такие дисциплины, как история, литература или экономика, следует использовать исключительно как материал для изучения взаимоотношений между людьми. Несомненно, эти науки имеют и самостоятельную ценность, им можно и нужно учить на «нейтральных» примерах, некоторые законы истории или макроэкономики настолько же универсальны, как математика или биология. Однако необходимо, чтобы преподаватели всегда четко объясняли, когда отношения между группами играли решающую роль в истории, экономике и т. д.
До сих пор я говорил об уважении преимущественно в контексте школьного образования. Но, конечно, уважение не менее важно в рабочей среде и для социума в целом. Очевидно, что организации и сообщества работают более эффективно, когда люди, являющиеся их членами, стремятся понять друг друга (несмотря на различия), помочь друг другу, совместно работать над достижением общих целей. Здесь особенно важны примеры позитивного лидерства и обязательное наказание за проявленное неуважение (вплоть до увольнения сотрудника). Многие не понимают, что сложно поддерживать атмосферу взаимоуважения в организации, если вне ее всех считать врагами. В конце концов конкуренты – это тоже люди, и любой сотрудник может оказаться в конкурирующей организации после очередного слияния или поглощения. Говорят, в попытке мотивировать университетскую футбольную команду тренер в Гарварде однажды задушил бульдога – символ команды Йельского университета. Надеюсь, это все-таки слухи.
Много полезных выводов можно сделать, наблюдая за командной работой в организациях. Так, наблюдая за работой кардиохирургов, Эмми Эдмондсон с коллегами убедилась, что успех команды зависит скорее от грамотного менеджмента, чем от профессионального опыта ее лидеров[55]. Члены команды радуются, когда их предложения воспринимают серьезно, и предпочитают принимать решение коллегиально. Поддерживая эти идеи, Дэвид Гарвин и Майкл Робертс рекомендуют лидерам считать принятие решений процессом, а не событием[56]. Членов группы следует мотивировать к тому, чтобы они задавали друг другу вопросы, взвешивали «за» и «против», умели отстаивать позиции, отличные от их собственной. Такой подход позволяет избежать авторитарности, а принятые коллегиально решения обычно поддерживают сотрудники на всех уровнях организации.
Джон Сили Браун рассказал об организации, построенной на принципах взаимоуважения[57], опираясь на собственный опыт основателя и руководителя Исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (который обычно называют PARC). Он стремился понять, почему в PARC часто разрабатывали великолепные технологические новинки, а Xerox их отвергала. Таким образом, обогащались конкуренты – Apple Computer, а не финансирующая PARC Xerox Corporation. Браун заключает, что новаторы в PARC не уважали и не ценили менеджеров из Xerox, и последние в результате стали платить им тем же. Эта безрадостная картина начала меняться, когда представители каждой из сторон стали прилагать усилия к тому, чтобы понять друг друга и сломать стереотипы. Инженеры и маркетологи старались понять ценности и культуру PARC, а дизайнеры и изобретатели – поставили себя на место менеджеров, которые отвечали за достижение коммерческих целей компании. В результате партнеры прониклись уважением друг к другу, и в конце концов Xerox добилась успеха.
Однако некоторые авторы, напротив, ратуют за жесткость, авторитарность и даже своеобразное хамство в управлении людьми. В своем провокативном эссе Родни Крамер защищает руководителей, которые жестко обращаются со своими подчиненными, тех, кто управляет с помощью оскорблений и запугивания, а не уговоров и убеждения[58]. Крамер считает, что такая тактика необходима, если нужно произвести быстрые изменения в организации. Он утверждает, что сотрудники часто начинают ценить тактику запугивания: слова и дела «страшного» руководителя расставляют все точки над i, избавляют компанию от хаоса и балласта в виде неэффективных работников, а также учат сотрудников быть более стойкими в стрессовых ситуациях. Несомненно, такая тактика может принести краткосрочный эффект даже и даже помочь внедрить организационные изменения. Однако, став нормой, она разрушит организацию. В долгосрочном плане управление с помощью кулака обречено на провал. И потом: гораздо проще призывать к такому стилю управления, когда ты сам не работаешь в компании, находящейся в кризисной ситуации (неважно, идет ли речь о команде медиков, которая борется за жизнь пациента, или корпорации, стремящейся избежать банкротства).
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
