30. Шесть причин не доверять интуиции
Согласно результатам исследований, 40 % самых важных решений руководители принимают на основе интуиции. К сожалению, часто она подводит. Процесс принятия решений на основе данных защищает нас от самих себя.
Каждый раз, когда вам сложно получить информацию или данные идут вразрез с теми решениями, которые вы хотели принять, или кто-то подвергает сомнению, что ваш новый подход с опорой на данные лучше того, как вы принимали решения до этого, у вас будет большой соблазн закрыть все таблицы, удалить дэшборды и продолжать делать все как раньше. Пусть эта глава будет у вас под рукой как раз для таких случаев.
Если вы копируете любую стратегию действий, просто потому что она кажется вам привлекательной, вашими решениями управляет интуиция. Когда в 2010 году консультанты по управлению компании Accenture[33] провели опрос среди британских, ирландских и американских бизнесменов, выяснилось, что в среднем два из пяти важных решений принимаются именно таким образом.
Если долго играть в рулетку, обязательно выиграет казино. Если достаточно долго игнорировать факты и прислушиваться только к интуиции, то в краткосрочной перспективе, возможно, все у вас окажется в порядке. К сожалению, маловероятно, что это везение будет сопровождать вас на протяжении всей профессиональной карьеры, особенно когда ваши конкуренты опираются как на интуицию, так и на данные.
Итак, шесть напоминаний о том, почему шестое чувство может вас подвести.
Интуиция игнорирует потребности других людей
Тот лишь факт, что решение нравится вам, не означает, что оно оптимально для всех остальных заинтересованных лиц. Например, гораздо проще быть смелым в офисе, если вам не приходится работать в торговом зале и лично общаться с недовольными покупателями. Это даже не означает, что ваше решение будет вас по-прежнему устраивать, когда у вас изменится настроение.
Интуиция касается прошлого
Интуиция может отличаться завидным постоянством даже при изменении внешних условий. Когда у вас нет ничего, кроме молотка, все кажется гвоздем. В качестве хорошего примера можно привести практически позабытого сегодня руководителя – героя эпохи 1980–1990-х гг. Эла Данлэпа по прозвищу Бензопила. Свое прозвище он получил за то, что был первым, кто начал активно применять тактику снижения расходов на предприятии: он покупал убыточные компании, избавлялся от неэффективных сотрудников и плохих поставщиков, а через несколько лет продавал вполне успешный бизнес. У него был настоящий нюх на необоснованные расходы: «снижение затрат» – вот его единственный ответ на любую проблему. Однако в конце концов в 1996 году он оказался у руля крупной компании (Sunbeam Inc.), для которой снижение затрат не могло стать решением проблем, и буквально за два года он «убил» ее. Даже в тот день, когда совет директоров сообщил о решении уволить его, Эл Данлэп отреагировал приказом о сокращении избыточной рабочей силы. Несомненно, он отлично находил способы сократить расходы и добивался результатов, но, когда он возглавил компанию, в которой ресурсы тратились достаточно рационально, он не смог определить реально существующие проблемы: для Sunbeam такими проблемами были плохое качество продукции и недостаток инноваций. Данлэп с этим не справился, так как его интуиция не была натренирована на определение подобных вещей.
