Пятый критерий. Учет потребностей и предпочтений работников при определении составных частей их компенсационного пакета в зависимости от эффективности затрат
Как упоминалось ранее, в зависимости от целей и стратегии компании важно определить, с одной стороны, влияние составляющих компенсационного пакета на достижение тех или иных ее целей, а с другой – учесть мотивационные факторы, предпочтения сотрудников и руководителей данного предприятия.
Кроме того, для определения составных частей компенсационного пакета нужно найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами предприятия.
Шестой критерий. Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения в нее изменений с учетом преобразований, происходящих на рынке и во внутренней среде компании, а также при корректировке ее целей без изменения механизма премирования
Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе KPI – ключевых показателей деятельности (или эффективности) подразделений, сотрудников.
Если происходят какие-либо изменения, мы просто меняем цели, показатели, веса, критерии измерения и таблицу премирования, в целом оставляя механизм его неизменным.
По имеющейся статистике (к сожалению, западной), внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15–20 %.
Однако здесь опять есть ограничение: вы можете внедрить вышеупомянутую систему в компании, и она действительно будет эффективна, что скажется на росте финансовых показателей, но при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не появится на рынке новый крупный конкурент, не будет разработан продукт-заменитель и т. д. В общем, все по Портеру и его матрице – действия пяти сил на рынке: конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, поставщики, клиенты.
Правда, на мой взгляд, здесь не хватает еще одного, но достаточно важного в российских условиях элемента: влияния политических сил и возможности лоббирования.
Таким образом, наверное, невозможно точно рассчитать, насколько эффективна разработанная система компенсации и насколько достоверно, что именно ее применение повлияло на повышение результативности бизнеса.
Седьмой критерий. Учет соотношения роста результативности сотрудников вследствие внедрения данной системы и затрат (временных, человеческих, финансовых) на внедрение, сбор, обработку показателей и поддержку процесса
От этого зависит, будет ли данная система распространяться на вашем предприятии только на топ-менеджеров, или на всех руководителей, в том числе и отдела продаж, или на всех сотрудников, в том числе и поддерживающих подразделений. Например, уверены ли вы, что сбор показателей и их расчет для сотрудников таких подразделений окажет большое влияние на рост эффективности всего бизнеса?
Ведь может сложиться ситуация (например, в случае удовлетворительной работы специалистов из поддерживающих подразделений), что затраты (например, у руководителей – временные, а значит, и финансовые, ведь они могли в это время выполнить еще какую-то работу) возрастут, а увеличения результативности сотрудников не произойдет, поскольку они и так работали хорошо. Может, руководителям лучше было потратить это время на улучшение процесса взаимодействия с ними? По этим причинам некоторые российские крупные компании ограничиваются применением такой системы лишь для руководителей.
Восьмой критерий. Оптимизация разработанного варианта системы компенсации в соответствии с налоговым и трудовым законодательством
Оптимизация разработанного в компании варианта системы компенсации в соответствии с правовым законодательством важна, чтобы исключить версии, которые противоречат действующему Трудовому (Гражданскому) кодексу или могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства.
