Команда Android нервничала из-за прихода Гундотры больше других. Ее члены не только не светились в Google после присоединения в 2005 году, но и довольно успешно скрывали от основной массы сотрудников Google сам факт существования проекта. Теперь, после того как Гундотра начал активнее продавливать идею мобильного бизнеса в Google, после того как iPhone стал продаваться и после того как в Google появились первые прототипы собственного телефона компании с тачскрином (Dream), команде пришлось защищать свои идеи – причем к тому моменту она еще не почувствовала в себе силы это сделать. Если бы Google пришлось выбирать между приложениями для iPhone и разработкой Android в 2007 году, то представлялось вполне очевидным, что Шмидт, Брин и Пейдж предпочли бы работу с iPhone. Для того чтобы Android превратился в готовый продукт, был нужен еще год. «Именно в это время напряжение между двумя проектами достигло максимума, – рассказывал мне бывший участник команды Android. – Команда Android начала тестировать телефоны и обсуждать с T-Mobile возможные маркетинговые бюджеты. Именно тогда мы увидели, что Android становится все более масштабной идеей».
До сих пор Android напоминал «любовницу» Google, которой хватало внимания и подарков и которую никому не показывали и ни с кем не знакомили. Это придумал не Шмидт, не Пейдж и не Брин. Автором идеи был Энди Рубин. Он не хотел, чтобы кто-либо знал о его проекте. Как и большинство предпринимателей, он стремился все контролировать, и он верил, что единственный способ преуспеть с Android состоит в том, чтобы превратить его в тайный стартап внутри Google. Компании к тому времени исполнилось всего девять лет, однако для Рубина она уже была слишком медленна и бюрократична. По словам Этана Берда, он помнит, как некое подразделение Google, не связанное с Android, потратило от 9 до 12 месяцев на обсуждение соглашения с Motorola – причем это соглашение было всего лишь основой для дальнейших обсуждений. Так что Энди пытался сделать все возможное для защиты от этой раздражавшей его бюрократии. Его группа не общалась ни с кем другим, она была чем-то совершенно отдельным. Шмидт, Брин и Пейдж даже позволили Рубину создать в штаб-квартире Android в кампусе Google кафе, куда разрешалось заходить лишь сотрудникам команды Android.
Идея создания внутри Google подразделения, о котором мало кто знал, полностью противоречила культуре компании. Google отличалась от всех других корпораций тем, что всеми силами и любой ценой избегала появления замкнутых подразделений, не взаимодействующих между собой. Шмидт, Брин и Пейдж изначально выстраивали компанию на основе принципа активного обмена информацией. Любой разработчик мог поинтересоваться, чем занимаются другие, и даже заглянуть в исходный код их программ с помощью нескольких щелчков мыши. Перед тем как Google стала публичной компанией – и была вынуждена подчиняться правилам SEC, – Шмидт, Брин и Пейдж даже делились деталями относительно доходов и прибыли Google на собраниях всей компании перед тысячью сотрудников.
Рубин уважал уникальный подход Google. Однако он также понимал, что если бы конкуренты узнали, над чем он работает, то переиграли бы его на рынке. «Повсюду можно было увидеть кучу расстроенных “гуглеров”, которые говорили, что мы ведем себя не по-гугловски, потому что не делимся информацией о своей работе, – рассказывал мне человек, в то время бывший старшим программистом Android. – Нам пришлось отказать нескольким влиятельным сотрудникам, которые хотели видеть наш код, и Энди вынудили играть роль плохого парня. Напряжение было огромным».
Действия Рубина определялись не только желанием максимально быстро развить идею Android. Он знал, что программирование для смартфонов коренным образом отличается от производства интернет-приложений (основного бизнеса Google). В привычном для Google мире сетевых программ все продукты распространялись бесплатно и ни один из продуктов никогда не приобретал законченного вида. Эта философия, направленная против тирании Microsoft и индустрии «коробочных» программных продуктов в целом, была по-настоящему инновационной. Google могла закончить продукт на 80 %, выпустить его в свет, а затем доделать оставшиеся 20 %, основываясь на обратной связи от потребителей. В случае с бесплатной продукцией ожидания пользователей были значительно ниже. А поскольку программы находились в Сети, их доводка до ума могла производиться практически в режиме реального времени. Потребителям не нужно было ждать год, пока следующая версия программы появится в магазинах, – а ведь именно так в те времена распространялась большая часть ПО.
Рубин знал, что отрасль мобильных телефонов с ужасом глядит на то, как Google относится к графикам и срокам завершения работ. Когда вы создаете и реализуете физические объекты, такие как мобильные телефоны, если продукт не готов к началу массовых продаж, это оборачивается катастрофой и напрасно потраченными на маркетинг и производство сотнями миллионов долларов. Один бывший разработчик Android рассказывал: «Я помню времена, когда Энди говорил: “Нам нужно сделать работу к такому-то дню”, а часть команды программистов отвечала ему: “Не, мы не успеем”, на что Энди возражал: “В таком случае я уволю вас и найму новую команду, способную это сделать”».
В большинстве компаний подобный иерархический и даже милитаристический подход к решению проблем может считаться вполне приемлемым. Для Google это было настолько необычно, что участники команды Android казались чуть ли не революционерами. После того как прошел первый шок, связанный с появлением iPhone, а команда Android нашла и запротоколировала все то, что отсутствовало в аппарате, ее участники искренне поверили, что их творение будет идеальным во всех отношениях и что для его запуска им даже не понадобится собственно Google. «Я думал, что у iPhone не останется никакой возможности конкурировать с нами, – сказал Боб Ли, старший инженер команды Android в то время. – Я думал, что Android постепенно превратится в подобие Windows (благодаря своей распространенности) с 98 % доли рынка, а у iPhone в конечном итоге останется всего пара процентов доли рынка».
Рубин поощрял это чувство при каждой возможности, делясь с командой льготами, которые причитались ему вследствие высокого положения. Он всегда покупал самые новые гаджеты – камеры, аудиооборудование, игровые системы и другую электронику, – чтобы команда была в курсе текущего развития отрасли. Однако он редко держал эти новинки у себя. Разобравшись с ними, он выставлял их за двери офиса и рассылал команде электронные письма, предлагая забрать гаджеты по принципу «первый пришел – первый получил». Часто это могла быть высококлассная камера или стереосистема ценой в несколько тысяч долларов. Если членам его команды требовалось посетить конференцию – скажем, Consumer Electronics Show в Лас-Вегасе, – он арендовал чартерный рейс, чтобы им было проще добраться туда и обратно. После того как Google выпустила Dream – известный к тому времени под названием T-Mobile G1, – Рубин простимулировал команду Android годовым бонусом из собственного кармана. По словам одного инженера, эта сумма оказалась не меньше той, которую платила своим сотрудникам компания Google.
В результате такого особого положения работники Google не испытывали теплых чувств по отношению к команде Android. И было понятно, что многим в компании не понравится и решение Гундотры использовать против iPhone всей силы Google. Хотя команде Android и казалось, что она сможет сделать все необходимое без посторонней помощи, на самом деле это было совсем не так. Когда ей приходилось работать с «гуглерами» с другой стороны выстроенной ею самой стены, ее просьбы редко находили теплый прием. «Мы заглядывали к ним и говорили что-то вроде: “Слушайте, мы тут делаем телефон. Сюрприз-сюрприз! И мы хотим, чтобы там был Gmail. Можете ли вы помочь нам?” – рассказывал Десалво. – А они отвечали нам на это: “У нас есть план работ на следующие два года, и вашего запроса там нет. Так что мы не сможем вам помочь”. Потому нам приходилось использовать веб-API (публичный тип связи), а не выделенный API (более быстрый и надежный). То же самое приходилось делать в отношении Google Talk, Calendar и всего остального. Мы переживали один кошмар за другим даже в самых простых вещах».
