Если работник достиг четвертой фазы, то можно вздохнуть с облегчением и сделать передышку. У него уже больше не осталось сомнений, и он умеет управлять собой. Такого человека отличают высокая компетентность и большой интерес к работе. Он владеет и профессией, и своим настроением. Теперь ты можешь делегировать ему свои полномочия и обязанности. Перед тобой человек, которому ты можешь и должен полностью доверять.
Лишь немногие руководители знакомы с перечисленными четырьмя фазами, поэтому большинство лидеров всегда демонстрируют один и тот же стиль управления. Они либо проявляют авторитаризм, либо постоянно хотят всем помочь и изображают из себя «командного игрока». Тем самым руководители стригут всех подчиненных под одну гребенку. Но когда отношение ко всем одинаковое, то это не равенство, а равнодушие. Ты тормозишь тех, кто работает быстрее, и завышаешь требования к тем, кто не поспевает. При этом ты не выполняешь своей главной задачи – системного стимулирования людей к росту. Одинаково относиться можно только к тем, кто показывает одинаковый результат.
Обращай внимание на опасности, которые подстерегают в каждой фазе:
1. В первой фазе, которая характеризуется низкой компетентностью и высокой заинтересованностью, ты должен дирижировать. Не поддавайся искушению ускорить события и перескочить эту фазу.
2. Во второй фазе, когда компетентность возрастает, а интерес к работе падает, необходимо тренировать сотрудников и оказывать им поддержку, иначе вам грозит опасность потерять значительную часть персонала.
3. В третьей фазе, для которой свойственны высокая компетентность и непостоянное отношение к работе, необходимо выдвигать к сотруднику требования. Здесь уже неуместны излишняя мягкость и понимание. Этим ты ничего не добьешься.
4. В четвертой фазе, где наблюдаются высокая компетентность и высокая заинтересованность, необходимо делегировать полномочия. Здесь уже можно ослабить нажим и относиться к работнику с доверием, но продолжать контролировать его. Лидер всегда обязан осуществлять контроль.
Общие требования для всех фаз:
1. Не пытайся миновать отдельные фазы с целью ускорить развитие подчиненного. Это не даст результата.
2. Будь очень осторожен, чтобы не затронуть личность человека. Бери пример с человека, который из грубого куска дерева вырезает статую Будды. Если ты спросишь, в чем секрет его мастерства, он ответит: «Главное – не поранить Будду».
3. Стимулируй работников, помогая им прежде всего раскрыть в себе сильные стороны, а не избавиться от недостатков.
Путь, ведущий к успеху:
Для начала определи, в какой фазе находится каждый из твоих подчиненных. Объясни им, что с помощью этой системы ты будешь целенаправленно оказывать им помощь. Разъясни суть четырех фаз и скажи, что твой стиль управления будет зависеть от конкретной фазы, в которой они находятся.
Вторая задача: осуществление миссии предприятия
Некоторые руководители ограничиваются лишь тем, что помогают развиваться своим подчиненным. Они полагают, будто успех в этом случае гарантирован автоматически. Но это не лидеры, а всего лишь мечтатели. На самом деле необходимо и помогать людям, и выполнять задачи, стоящие перед компанией. Лишь в этом случае ты сможешь стать эффективным лидером. Речь идет как о людях, так и о результатах, и эти две главные задачи нельзя разделять.
У каждого предприятия есть своя индивидуальная цель. Но, кроме этого, перед всеми компаниями стоит еще одна общая задача – получение прибыли. Индивидуальные цели могут варьироваться. Форд, к примеру, старался облегчить жизнь людей, выпуская дешевые автомобили, а Эдисон хотел дать им свет.
Каждое предприятие создается для того, чтобы выполнить стоящую перед ним индивидуальную цель. Для этого ты и работаешь в компании, чтобы помочь воплотить в жизнь эту главную идею. Тот, кто не знает целей своего предприятия, не сможет эффективно руководить.
Знаешь ли ты цель, стоящую перед фирмой? Предприятия предлагают своим клиентам определенные услуги или продукцию. В идеальном случае ты должен гордиться своей компанией, поскольку она способствует повышению благосостояния людей и делает этот мир немного лучше.
Что же касается общей цели, то в данном отношении все предприятия одинаковы: они должны получать прибыль. При этом следует избегать двух крайностей.
Во-первых, неприемлем девиз: «Прибыль – любой ценой». Нельзя получать доход за счет ущемления прав других людей или нанесения ущерба нашей планете. Компания, которая понимает это, берет на себя ответственность не только за свою клиентуру и персонал, но и за их семьи, поставщиков, город, страну, планету и так далее. Подобная ответственность распространяется как на настоящее, так и на будущее. Фирма так строит свою политику, чтобы и через сто лет все еще сохранять свою значимость. Она заинтересована не в быстрых, а в постоянных доходах.
Во-вторых, ни один лидер не может позволить себе игнорировать цель получения прибыли. Это вторая крайность, которая в конечном итоге приведет предприятие к краху. Здесь не может быть никаких иллюзий.
Прибыль – это не самоцель, а лишь средство, ведущее к цели. Ни одно предприятие не может существовать без денег и выполнять свою миссию. Без прибыли невозможно выплачивать зарплату, обучать сотрудников, финансировать социальные программы, обеспечивать рост и развитие, инвестировать в будущее. Отсутствие прибыли – это потеря для всех…
Каждый лидер должен в первую очередь заботиться о том, чтобы все сотрудники знали, в чем состоит миссия фирмы, верили в нее и делали все возможное для ее реализации. Это объединяет людей и фокусирует их энергию. Чем целенаправленнее работают сотрудники для достижения общей цели, тем эффективнее их труд. Кроме того, лидер должен воспитывать у подчиненных культуру получения прибыли. Основная цель компании должна реализовываться таким способом, чтобы при этом получать доход. Одновременно надо заботиться и о том, чтобы расходы оставались в пределах разумного. Корпоративная культура должна объединять в себе две идеи: приносить пользу клиентам с целью получения дохода и одновременно сокращать расходы.
К сожалению, и тому и другому порой уделяется недостаточное внимание. Не делается акцент на индивидуальной цели фирмы, поэтому персонал не знает, каков ее вклад в общее благосостояние страны и мира. У людей не возникает чувства гордости за свою компанию, которое является источником здоровой мотивации.
Многие сотрудники рассматривают фирму лишь как трамплин для собственной карьеры. Они думают только о себе и не идентифицируют себя с целями предприятия. Покажи им, что, помогая своей компании, они принесут себе наибольшую пользу. Сотрудник, ставящий на первое место свою фирму и ее цели, вправе рассчитывать на большие блага и привилегии, чем тот, кто считает себя пупом земли.
Слишком часто из поля зрения выпадает и общая цель, свойственная всем предприятиям. Не экономь силы, создавая корпоративную культуру, направленную на получение прибыли. Для некоторых людей в этой цели кроется некий отрицательный смысл. Они говорят: «Я не заинтересован в том, чтобы владелец компании и крупные акционеры становились еще богаче».
