Когда мы хотим собрать побольше информации, мы ясно формулируем вопрос: «Ну как идут дела/продажи/подготовка?» А дальше занимаем нейтральную позицию, внимательно и заинтересованно слушаем других, не оценивая и не перебивая, что-то уточняем. Иначе говоря, мы организуем дискуссию: ограничиваем время выступлений («максимум три минуты каждому») – но не тему, произносим какие-то важные, ключевые слова, стимулируем, направляем обсуждение в нужное русло.
В этом случае информация, а с ней и «энергия», идут снизу вверх – от сотрудников к руководителю. Он всех выслушивает, суммирует и подводит итог. При этом необязательно анализировать каждое высказывание, можно лишь отметить, что было особенно интересно и полезно, или просто всех поблагодарить. Тогда в следующий раз люди отнесутся к совещанию более ответственно и будут выступать с бóльшим энтузиазмом, не опасаясь одергиваний и критики со стороны руководителя.
Третий тип: генерируем идею
Если наша цель – не просто набросать идеи, а вместе создать продукт, лучше всего провести мозговой штурм. И хотя это творческий процесс, он должен быть правильно организован – только в этом случае можно рассчитывать на хороший результат.
Во-первых, необходимо точно сформулировать задачи. Во-вторых, установить временные рамки: когда мы ограничиваем время обсуждения, это накаляет, «разогревает» обстановку, не дает нам расслабиться, создает необходимое напряжение. В-третьих, нужно сразу назначить ответственного, который будет фиксировать все предложения.
Мозговой штурм проводится в несколько этапов.
• Высказывание идей. На этом этапе важно набросать как можно больше идей, даже самых фантастических, при этом критика категорически запрещена. Сначала – как с пробкой от шампанского – должно вылететь, вылиться все банальное, поверхностное, а уже дальше начнется настоящий творческий процесс. Хорошо включить в группу несколько «профанов»: они не знают деталей и потому мыслят нестандартно.
• Отбор идей. Идеи записываются без упоминания авторов: не важно, кто их выдвинул. А потом за них голосуют: например, из пяти идей остаются три, потом одна. Важно, чтобы отбирались лучшие предложения, а не отсеивались худшие. Негативная оценка тормозит творческое начало, люди воспринимают это как критику и в штыки встречают предложения коллег.
• Проверка идей на прочность. Мы можем разделиться на две группы – «за» и «против». Это позволит прокрутить в голове все идеи, а поскольку они уже лишены авторства, сотрудники с удовольствием критикуют и свои собственные предложения.
• Подготовка решения. Решение должно быть общим: оно формулируется и записывается.
Структура мозгового штурма достаточно жесткая, но ее необходимо соблюдать. Руководитель все время держит группу в тонусе: четко ограничивает время обсуждения, проявляет личную заинтересованность, активно слушает, уточняет, выстраивает дискуссию, расставляет приоритеты, подводит итог. А для этого нужны определенные управленческие навыки.
Четвертый тип: собираем информацию, обсуждаем и выносим решение
Это самый распространенный и самый сложный, «комбинированный» тип совещания, как правило, состоящий из нескольких этапов – своеобразных мини-совещаний, разных по длительности. Важно разграничивать, очерчивать каждый этап, объявлять его начало и конец, в нескольких словах подводить итоги каждого этапа, а затем и итоги всего совещания.
Секреты мастерства
Чтобы сделать совещание продуктивным, результативным, нужны не только управленческие навыки. Не менее важен эмоциональный настрой руководителя, его умение продумать все до мелочей и стиль общения с подчиненными.
Твердость и спокойствие
Если сотрудники почувствуют в нашем голосе нотки сомнения, они будут оспаривать и критиковать наши высказывания, доказывать невыполнимость нашего решения. Поэтому мы должны вести себя уверенно, не суетиться, действовать неторопливо, когда необходимо – держать паузу, быть твердыми – это убедит подчиненных в том, что все сказанное нами правильно и мобилизует их на выполнение принятого решения. Одновременно складывается и позитивный образ руководителя – человека спокойного, живого, доброжелательного и при этом требовательного, заинтересованного, знающего. С таким хочется быть в одной команде. Но как всего этого добиться? Научиться управлять своим состоянием, а еще освоить технику «активного слушания»: как сосредоточиваться на собеседнике, как прояснять смысл, суммировать сказанное и т. д. Это нужно не для манипулирования сотрудниками, а для того, чтобы их понимать, воздействовать на их мотивацию, энергетику, способствовать творческому подъему.
Предельная концентрация
Важно заранее продумать все этапы совещания, его структуру, способы коммуникации. В каждый момент времени мы должны понимать, что мы делаем и для чего: «Зачем я задал этот вопрос? На что я рассчитываю?». Осознание невозможно без концентрации, без умения сосредоточиться на том, что происходит «здесь и сейчас».
Собственный стиль
Каждый из нас уникален. И выступая в роли руководителя, мы остаемся самими собой, поэтому с годами у нас вырабатывается собственный, неповторимый управленческий стиль.
У меня был клиент, который любил рассказывать про некоего Петра Ивановича, умело проводившего совещания: «Он может и кулаком по столу ударить, и крепкое словечко ввернуть, а люди радуются и смотрят на него с любовью». Мой клиент тоже как-то на совещании кулаком по столу ударил, потом крепкое словечко ввернул. В результате три сотрудницы обиделись, расплакались, а одна потом даже уволилась. Почему так произошло? Да просто то, что было органично для Петра Ивановича, моему клиенту совершенно чуждо.
Как в зеркале
Те, кому приходилось менять работу, наверняка запомнили самое первое совещание, на котором им довелось присутствовать в новой организации. И не важно, что это было – обычная еженедельная летучка или совет директоров, и в какой роли мы выступали – руководителя или рядового сотрудника. Совещание – своего рода зеркало, в котором отражаются корпоративная культура компании, ее нормы и ценности, стиль управления, взаимоотношения между сотрудниками и, конечно, личность руководителя.
