Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 56
Я так и сделала.
Гарантии ничего не гарантируют
Вы же оптимист, правда? Вы верите в любовь с первого взгляда, удачное стечение обстоятельств, человеческий потенциал и поиск разумных форм жизни. Я тоже. Но после того как несколько раз я поспешно наняла сотрудников, после раздражающих рабочих заданий и… как бы это сказать… преждевременного предложения руки и сердца, которое я приняла совершенно напрасно, я стала ярой сторонницей идеи: брать на себя обязательства нужно с оптимизмом, но постепенно. Да, это признак зрелости. Но это не так скучно и не так ограничивает, как может показаться. Это даже придает сил.
Люби всех. Доверяй немногим. Полагайся только на себя.
Аноним
Формула постепенного принятия обязательств такова: чем больше эффективность какого-то дела, тем больше вы ему отдаете. Просто! Вы не вкладываетесь в надежду, а реагируете на результаты. Так вы заслуживаете уважение и позволяете заслужить его другим людям.
Моя подруга Кэсси считала себя блестящим руководителем.
— О да, я думала, что я просто класс! Виртуозно заключала сделки, до полуночи составляла предложения, нанимала и увольняла людей. Я обожала давать грандиозные обещания и брать безумные обязательства — и по своей работе, и по работе своих подчиненных. — Кэсси закатила глаза и саркастически рассмеялась, лишний раз доказав, что влиятельная женщина, способная посмеяться над собой, суперсексуальна и обаятельна. — И я с ходу предлагала людям потрясающие условия, чтобы ошеломить их. Я предлагала им нехилую зарплату, прекрасное место на парковке и начинала разговор о том, что черед год-два они смогут грести деньги лопатой, потому что мы точно выполним планы продаж.
Конечно, иногда новые сотрудники оправдывали надежды. Но будем реалистами: первоклассные специалисты встречаются редко, и случается всякая фигня. Когда на второй неделе работы сотрудника становилось ясно, что у него ничего не получится, я обычно игнорировала эти признаки и пыталась дальше разрулить ситуацию, потому что… не могла отступить от своих обещаний.
Знакомая картина.
— Я знаю это по горькому опыту, — вставила я. — Помнишь, как я однажды познакомилась с мужчиной, а уже через несколько дней забронировала поездку с ним на Мауи? Я так рассчитывала, что с ним у меня все получится! Увы, я потеряла задаток за то путешествие. — Иронический смех.
Кэсси человек активный, но склонный к самоанализу. В итоге у нее наступило озарение:
— Дело было всего лишь в недостаточном доверии с моей стороны… Если честно, проблемы с самооценкой тоже могли сыграть свою роль. Я считала, что если первой предложу кандидатам много, то они оправдают этот аванс. Я с излишним рвением старалась окупить расходы, пытаясь получить от людей желаемое. На самом деле это никому не шло на пользу, особенно мне и моему бюджету.
Сдерживая себя и надеясь на лучшее, Кэсси стала обещать кандидатам гораздо меньше, чем прежде. Она практически удалила слово «гарантированно» из своего лексикона. Новым сотрудникам предлагался испытательный срок в три месяца. Бонусы зависели от результатов работы. Кэсси обуздала присущее ей желание отдавать и, когда сотрудники обеспечивали фактические результаты, выражала свою благодарность громче всех. Теперь энтузиазм сочетался в ней с прагматизмом.
Обязуясь действовать постепенно, вы создаете движение вперед. Это не значит, что вы что-то утаиваете. Позиция утаивания в отношениях любого типа неэтична и попахивает манипуляцией. Оставьте это похитителям и вымогателям. Суть постепенного принятия обязательств в том, чтобы реагировать на реальные события. С таким подходом возможна взаимная ответственность, использование прерогатив, а участники процесса могут мотивировать себя самостоятельно.
И раз уж мы заговорили о командной работе взрослых людей…
Разделение ответственности способствует доверию
Чтобы прийти к общему мнению, иногда приходится попотеть. К тому же единодушное согласие может порождать посредственность в работе организаций и в отношениях между людьми. Суть руководства не обязательно в том, чтобы добиться единого мнения. Вам как руководителю часто требуется управлять людьми, у которых, несмотря на преданность делу и квалификацию, нет вашей информированности, мудрости и интуиции. Пытаться убедить всех, что вы правы, — не лучшее применение ваших сил.
Когда вам нужно единодушие, вы начинаете колебаться, тщательнее взвешивать решения и упускать возможности. А когда каждому разрешается работать на своем участке, применяя творческие способности, то действия становятся более продуманными и совершаются с большей ответственностью. Вы должны позволить участникам своей команды проявлять их выдающиеся качества, делать промахи и выполнять задачи. И у них будет на это больше времени, если не придется добиваться от всех согласия.
Вам нужно вместе решить, что именно будет требовать единогласных решений. Во всем остальном каждый получит полную свободу, чтобы идти новыми путями.
У меня имеется опыт прекрасного сотрудничества. Мы были как слаженно работающая корабельная команда: каждый знал, когда поднимать паруса, а когда браться за румпель.
Наше «плавание» было удачным. Случались и ненадежные союзы, когда слепые вели слепых, путаясь в ожиданиях и совместной зависимости, но все равно продвигаясь вперед. А когда-то я работала с одним человеком, и со стороны казалось, что мы идеальные партнеры, но за этим блестящим фасадом скрывались глубокие трещины. Хоть я и жажду гибкости в творческих союзах, я стала сторонницей такого понятия, как сферы ответственности. Иными словами, кто-то должен отвечать за отдельные участки работы.
Единодушие способно порождать посредственность. Когда вы с партнерами (сколько бы их ни было) решаете, что должны соглашаться по всем вопросам, это может мешать вам принимать решения и разрабатывать стратегии, замедлять вашу работу и стимулировать уклонение от риска. Когда единодушие обязательно, вы обычно избегаете вопросов, которые могли бы вызвать разногласия. В этом нет ничего хорошего.
Но если вы оставляете за одним человеком право окончательного решения в определенной области, то вот что происходит в идеале: ответственный сотрудник проявляет особую вдумчивость, взвешивает варианты, готовится заранее — и тем самым укрепляется доверие. Командная работа не требует постоянного единодушия — она требует сделать все необходимое для победы в более важных вопросах, а для этого нужно позволить каждому участнику применять свои по-настоящему сильные качества и разделять успех или поражение команды.
Так что разберитесь, кто за что отвечает: за маркетинг, финансы, персонал, взаимодействие с клиентами, согласование работы внутри компании, за бренд. Учтите возможность созидательных противоречий и дайте всем свободу для смелых действий, поражений и скачков на совершенно новый уровень.
Преобразование неприятных чувств
Когда ваш страх контактирует с чьей-то болью, он превращается в жалость; когда ваша любовь контактирует с чьей-то болью, она превращается в сострадание. Следовательно, обучиться состраданию — значит узнать, что все существа одинаковы и страдают похожим образом, отдать должное всем страдающим и понять, что вы не отделены от остальных и не лучше их.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 56
