была известным предприятием, запущенным в 1937 году, - первой "полетной кухней" в отрасли, пионером использования стандартизированных подносов на борту недавно появившихся DC-3S и подачей французской выпечки, сэндвичей и жареной курицы, и все это в рамках борьбы за долю рынка с American. К лету 1971 года продовольственная служба United была уже достаточно велика, чтобы претендовать на членство в Fortune 500 по адресу , и готовила еду на сумму около 200 миллионов долларов в год - столько, чтобы накормить город Саратога-Спрингс, штат Нью-Йорк, три раза в день. Кухни поставляли еду не только для United, но и по контракту для других авиакомпаний. Феррис будет нести полную ответственность за прибыль и убытки, как и в Crown Center в Канзас-Сити или любом другом отеле, которым он мог бы управлять, только кухни United представляли собой бизнес во много раз больший, чем даже крупный отель. Феррис, уверенный в себе, наглый и чрезвычайно амбициозный, согласился на эту работу.
Он раздражал и возмущал людей по всей системе, тыча пальцем в грудь каждому, кто не понимал, что он здесь главный, и он блестяще справлялся со своими обязанностями. Он сократил расходы, уменьшив количество бифштексов и курицы, но пассажиры не особенно скучали, когда он заменял их чем-то новым для авиационной кухни - например, китайской кухней или макаронами, которые были непривычными предложениями в эпоху мяса и картошки. Рыба была доступна по цене; он придумал, как сделать ее элегантной, например, sole bonne femme, кисло-сладкий палтус и cioppino. Чтобы наладить продажи другим авиакомпаниям, он отправился в путь, проводя тщательно продуманные и успешные презентации. Вскоре Ферриса повысили до главного маркетолога всей авиакомпании.
В ноябре 1974 года Эдди Карлсон мог сообщить совету директоров, что компания United рассчитывает получить самую высокую прибыль за всю свою историю. На том же заседании совета директоров Карлсон также поделился своими мыслями о преемственности. Хотя он проработал в United всего четыре года, Карлсону уже исполнилось 63 года. Настало время назначить преемника, который мог бы дорасти до должности председателя совета директоров, пока Карлсон еще на сцене. Упорядоченный переход был крайне важен; после неудачного правления Джорджа Кека United не могла допустить еще одной травмирующей смены руководства.
Карлсон неделями мучительно размышлял о преемнике, уединившись на своем 40-футовом кетче с желтым блокнотом и оценочным списком, который его друг-банкир разработал для выбора собственного преемника. Он знал, что United нужен агрессивный конкурент , а также отличный менеджер на самом верху. И снова он подумал о Дике Феррисе. Правда, Феррису было всего 38 лет, и он был гораздо менее опытен, чем другие достойные претенденты. Но Феррис, по его мнению, мог бы вырасти до этой должности.
Когда Карлсон выдвинул кандидатуру Ферриса в качестве своего преемника, совет директоров United заставил его ждать два часа, пока он обсуждал выбор. Наконец директор Джастин Дарт, калифорнийский промышленник, работавший в "кухонном кабинете" губернатора Рональда Рейгана, вышел из зала заседаний. "У некоторых из нас есть некоторые сомнения по поводу Ферриса", - сказал Дарт. "Нам нравится его драйв.... Мы просто хотели бы, чтобы он был немного старше". В конце концов, директора решили согласиться с выбором Карлсона. В то время как Карлсон останется главой холдинговой компании, известной как UAL, Inc., Дик Феррис станет президентом самой United Airlines, взяв на себя ответственность за сохранение завоеванного с таким трудом трофея United как крупнейшего перевозчика в Америке.
"Пока что, - отмечала в свое время газета Chicago Tribune, - Феррис держит курс, и его история успеха 'boy wonder', кажется, обречена на счастливый конец. Но в индустрии авиаперевозок даже ровный полет может столкнуться с неожиданной турбулентностью".
Пока Феррис управлял United, Боб Крэндалл все глубже зарывался в недра компьютерной системы American Airlines. Хотя финансовое положение компании оставалось плачевным, он требовал средств на реанимацию системы Sabre. Поскольку все авиакомпании устанавливали одинаковые цены на конкурирующих маршрутах, быстрая и надежная система бронирования оставалась критически важной в борьбе за пассажиров, и нигде это не было так важно, как в продолжающихся сражениях American Airlines с United. United, в свою очередь, оправилась от первых ошибок в своих собственных попытках автоматизации. Под руководством Карлсона и Ферриса собственная компьютерная система бронирования United, получившая название Apollo, быстро стала жемчужиной авиационной отрасли.
С опаской наблюдая за действиями United, Крэндалл был потрясен тревожной новостью о том, что туристические агентства Соединенных Штатов предпринимают шаги по созданию гигантской компьютерной сети, подобной которой еще никто не видел, механизма, позволяющего отображать расписание рейсов и бронировать места на авиалиниях Соединенных Штатов из любого туристического агентства в стране.
Мотив турагентов был достаточно очевиден. К середине 1970-х годов туристические агентства продавали почти половину всех авиабилетов. (Остальное авиакомпании продавали напрямую корпоративным клиентам и индивидуальным пассажирам - по телефону, по почте, в аэропортах и в кассах в центре города). Туристические агентства множились, как гастрономы в Бруклине, и в некоторых случаях они приобретали тот же вид "мам и пап". Предприниматели, пенсионеры, жены богачей - почти каждый мог открыть туристическое агентство, просто купив "Официальный справочник авиакомпаний" и арендовав несколько витрин или закутков в пригородном торговом квартале. Некоторые люди занялись этим бизнесом просто потому, что им самим нравилось путешествовать.
Романтика путешествий - это одно, а зарабатывать на жизнь - совсем другое. Владение туристическим агентством было утомительным, полным деталей занятием, в котором прибыль была мизерной, особенно при авиаперевозках. Чтобы забронировать билет на самолет, турагенту требовалось пролистать OAG, который к тому времени, 15 лет назад, в эпоху реактивных самолетов, был размером с телефонный справочник Манхэттена, с тонкими, как ткань, страницами. Выбрав наиболее подходящий для клиента рейс, агент должен был позвонить в авиакомпанию - или в несколько авиакомпаний, возможно, в случае стыковочных рейсов - и забронировать билеты. Агент выписывал каждый билет от руки или печатал его на машинке, составлял письменный маршрут, собирал плату за проезд и отправлял деньги (за вычетом комиссионных, которые в то время были установлены CAB в размере 5 процентов) в центральный расчетный центр, который, в свою очередь, перечислял их авиакомпаниям. Турагенты должны были обслуживать множество телефонных линий и штат клерков, машинисток и специалистов по бронированию, а также вести библиотеку туристической литературы, чтобы консультировать клиентов по поводу мест проведения отпуска и организации деловых поездок. Но что, если бы турагенты могли выходить в Интернет? С помощью нескольких нажатий клавиш они получили бы мгновенный электронный доступ к расписаниям, избавившись от необходимости перелистывать все эти страницы в OAG. Еще несколько нажатий клавиш,
