Книга Менеджмент на скорость - Кира Игоревна Захарова

Всю свою «управленческую» жизнь, как оказалось, я управляла по ценностям. Действовала интуитивно и не предполагала, что существует понятие MBV[22], целая система знаний и инструментов в этой области. У меня всегда были преданные сотрудники и лучшие команды. Мы работали как одна семья, как слаженный механизм, имея возможность принимать быстрые решения; мы разделяли общие цели. Но самое важное – у нас были общие ценности. И это всегда было удобно и быстро – команда «прикрывала» мои управленческие ошибки, страховала, додумывала, поддерживала, руководители верхнего уровня могли сами принимать решения, и делали это быстро, потому что знали – наши ценности совпадают, а значит, выбор и решения попадут в цель. Если кто-то «выпадал» из команды и на его место приходил новый сотрудник, сразу было понятно, «впишется» ли он, станет частью компании или просто временно идет рядом. Сложности возникли, когда я пришла в систему, которую не создавала. В этой компании уже сложились свои ценности, и они совершенно не были мне близки: «моя хата с краю», «правило трех гвоздей»[23], «инициатива наказуема», «я не сделал, потому что вы не сказали» и так далее. Признаюсь, вначале я растерялась. Что делать? Уволить всех топов и взять новых? Как заставить людей работать? Наказывать? Объяснять?

Для того чтобы изменить ценности, а тем более наладить управление по ценностям, требуется время. Это непростой путь, путь большой веры, любви, терпения, мудрости. У меня не было времени, любви… и терпения тоже. Вся моя «команда» (тогда я видела ее именно так, в кавычках) представлялась мне сборищем высокомерных идиотов и саботажников. Поэтому я решила не строить ценности, а заставить всех работать так, как скажу я. В итоге получилось, что я постепенно прошла весь путь метаморфоз систем менеджмента, исторически сложившихся в мировой экономике.

Итак, первым делом мне пришлось вернуться к началу менеджерской эволюции – управлению по задачам: «Задачу получил? Иди делай! Не сделал – будешь казнен!» Все работало, задачи выполнялись, люди привычно боялись и делали вид, что уважают. Такой подход требовал от меня тотального контроля, обеспечения жесткой дисциплины, все задачи я ставила и контролировала сама. Но при малейшем проколе вся система рушилась как карточный домик. Я была «слабым звеном» системы, которую возглавляла. Кроме того, я, как любой живой человек, уставала. Моя скорость уменьшалась. Через пару месяцев я осознала, что постепенно превращаюсь в грустную женщину средних лет с выраженной неврастенией, и что пора выстраивать процессы (о бизнес-процессах мы говорили во втором разделе книги). Регламенты, инструкции, дорожные карты – стало полегче. Внедрение BPM (business process management)[24] позволило мне перейти к контролю и корректировке организованных и регламентированных процессов, а не каждой отдельно взятой задачи.

Но в процессах не было полета и вдохновения, а ведь моя «суперсила» – развивать. Все работало четко, но «средненько». Это как пить теплый чай – никакого удовольствия: не греет, не бодрит. Хотя выстроенные бизнес-процессы все же сделали свое дело – у меня освободилось время для рефлексии и появилась энергия для новых целей.

Я собрала команду (которая была уже почти без кавычек) на стратегическую сессию, и вместе мы проработали цели. Это было очень верным решением. Так команда начала понимать, куда мы идем, какие перспективы нас ждут, как каждый из нас может стать «супергероем», где в этих целях заложен персональный рост. Мы прописали дорожные карты и определили критерии достижения целей. Так мы перешли к управлению по целям[25]. У нас появились проекты, лидеры, карты персональных достижений. Стало интереснее. Мы поддерживали и развивали друг друга. Кто-то не выдержал, кто-то понял, что цели у него и у компании – разные. Пришлось прощаться. При этом, несмотря на высокую загруженность, работать стало легче! Люди, которых еще полгода назад я считала полными идиотами, раскрылись, показали себя, увидели свое будущее внутри компании, увидели меня и определились: нам по пути.