Ries, E. (2011) The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses[3], New York, Crown Publishing.
Spinelli, S., Neck, H. M., Timmons, J. (2006) ‘The Timmons Model of the Entrepreneurial Process’, in Entrepreneurship: The Engine of Growth, eds. Habbershon, T. G., Minniti, M., Rice, M. P., Spinelli, S., Zacharakis, A., Westport, Praeger.
Zacharakis, A., Spinelli, S., Timmons, J. A. (2011) Business Plans that Work: A Guide for Small Business, New York, McGraw-Hill.
МОДЕЛЬ 11. Подрывные инновации: Клейтон Кристенсен (1995)
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Какая инновация сможет подорвать мою отрасль?
КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
Подрывные инновации реализуются, когда новый продукт заменяет другой или даже замещает целый рынок — как правило, довольно неожиданно и необратимо. Клейтон Кристенсен впервые использовал термин «подрывные технологии» в статье 1995 года «Подрывные технологии. Поймать волну» (Disruptive Technologies: Catching the Wave), которую написал в соавторстве с Джозефом Бауэром. Затем этот термин заменили на «подрывные инновации», потому что подрывной является сфера применения, а не сама технология.
Кристенсен разделяет подрывные инновации в нижнем сегменте и инновации, создающие новый рынок. В нижнем сегменте клиенты выбирают подрывную альтернативу, например авиакомпанию-лоукостер, потому что для них не важно многое из того, что ценится в верхнем сегменте рынка. Подрывные инновации, создающие новый рынок, обслуживают потребности клиентов, которые до этого игнорировали действующие игроки. Примерами могут послужить Ford Model T или iPhone.
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ
Эта модель предлагает менеджерам схему, которая поможет понять возможности как их собственных организаций, так и конкурентов. Она позволяет увидеть разные типы перемен и обеспечить отклик организации на возможности, которые возникают в каждом случае. Кристенсен обнаружил, что компании обычно осознают угрозу подрывных инноваций, но сами не решаются на них, боясь испортить отношения с заинтересованными сторонами. Кристенсен указывает, что компании сильно рискуют, слишком приближаясь к клиентам. Он отмечает, что большинство успешных фирм располагают и финансовыми средствами, и талантливыми сотрудниками. Но когда их воображением завладевает некая новая идея, они поручают сотрудникам работать над ней внутри организационных структур (например, функциональных групп), созданных для преодоления старых задач, а не тех, с которыми сталкивается новая инициатива. По мнению Кристенсена компания должна сначала спросить себя, есть ли у нее ресурсы, процессы, ценности, а также команды и структура, оптимальные для желаемых инноваций. В экстремальной ситуации, когда прорывная инновация плохо соответствует существующим процессам и ценностям, Кристенсен предлагает организовать новую мощную команду, которая будет заниматься исключительно инновационным проектом и нести полную ответственность за его успех. Это команда должна действовать в рамках отдельного дочернего предприятия или приобретенной организации, чтобы проект направлялся иными ценностями, а в его реализации возникали новые процессы.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Эта теория вызвала широкий интерес, который отразился в научной и деловой литературе. Бизнес-лидеры все отчетливее понимают, как быстро меняются их отрасли, и хотят к этому подготовиться. И если организация научится выяснять, какие технологии в итоге могут оказаться подрывными инновациями, то успеет подготовиться к важным изменениям.
КОММЕНТАРИИ
Хотя работа Кристенсена получила международное признание, некоторые авторы критикуют его модель: она, по их мнению, слишком мало внимания уделяет предсказанию того, какие именно инновации в итоге окажутся прорывными. Кроме того, критике подвергались и примеры, подтверждавшие правильность теории. Утверждалось, что она делает акцент только на случаях, которые соответствуют ей, причем в ретроспективе. В целом главное преимущество теории и модели Кристенсена состоит в том, что они помогают понять, почему и как инновации становятся успешными.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Christensen, C. M., Raynor, M. (2003) The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth[4], Boston, Harvard Business Press.
Christensen, C. M., Anthony, S. D., Roth, E. A. (2004) Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change[5], Boston, Harvard Business School Press.
Danneels, E. (2004) ‘Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda’, 2004, The Journal of Product Innovation Management, Vol 21: 4, pp. 246–258, Blackwell Publishing.
МОДЕЛЬ 12. Серьезная игра: Майкл Шраге (1999)
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Как создавать успешные инновации с помощью творческой импровизации?
КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
Анализируя экономику инноваций в конце 1990-х годов, писатель и ученый Майкл Шраге пришел к выводу, что для достижения успеха необходимо быстро проводить эксперименты и создавать прототипы, производить скоростную симуляцию и использовать виртуальный дизайн. Шраге пришел к выводу, что новые методы создания прототипов принципиально снижают стоимость тестирования товаров, услуг и бизнес-моделей и таким образом создают новый финансовый ресурс, который позволяет компаниям всесторонне тестировать большое количество разнообразных идей, тратя на это все меньше времени. Игра с прототипами может стимулировать обсуждения, разногласия, консультации и сотрудничество, помогая людям понять, чего они пытаются достичь. Прототипы не обязательно должны быть высококачественными — главное, чтобы они показывали потенциал будущего товара. Смысл идеи состоит в том, что клиентам и разработчикам легче выразить свои желания, когда они играют с грубыми прототипами, а не сидят перед пустым листом и пытаются составить список технических требований.
