КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ
Тщательно составленный опросник Киртона позволяет оценить, к какому из двух стилей склонен человек. По завершении проверки испытуемый получает балл KAI, демонстрирующий, где именно он находится в континууме «адаптации — новаторства». Опросник KAI измеряет склонность к новаторству и нетрадиционному подходу к деятельности с точки зрения способностей к адаптации и решению задач. Киртон утверждает, что с помощью этой шкалы можно описать индивидуальный стиль практически любого человека и что склонность к адаптации или новаторству — важное личностное измерение, которое необходимо учитывать, если имеешь дело с изменениями в организации.
Также эту модель можно использовать для измерения степени соответствия между конкретным человеком и организацией. Адаптеры чаще всего остаются в организациях, в которые хорошо вписываются, и увольняются, если не подходят им. Новаторы, напротив, не так сильно мотивированы фактором соответствия, поскольку реже обращают внимание на то, насколько хорошо соответствуют организации.
Согласно этой теории, однородной группой, состоящей в основном из адаптеров или новаторов, легче управлять, особенно при наличии ясной стратегии. Однородную группу труднее создать — однако она эффективнее справляется с решением более широкого круга проблем.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Справедливость теории Киртона и опросника KAI подтверждена многочисленными научными исследованиями. Они часто используются как инструменты для укрепления команд и управления кадрами. Теория описывает процессы решения задач, принятия решений и творческой деятельности, а также показывает, как разнообразие внутри команды влияет на решение задач, креативность и эффективное управление переменами.
КОММЕНТАРИИ
Относительная смелость и компактность опросника KAI отражают и слабые стороны модели: людей довольно механически разделяют (в большей или меньшей степени) на консервативных и прогрессивных — применительно к инновациям в частности или переменам в целом. Каким бы полезным ни был этот метод, при его применении всегда существует риск навешивания ярлыков. Во-первых, разницу в когнитивном стиле могут принять за разницу в возможностях или способностях, а это способно привести к необоснованным обобщениям и неверному восприятию. Во-вторых, есть веские причины полагать, что склонность к переменам зависит от контекста. Одна из главных предпосылок KAI заключается в том, что когнитивный стиль по определению не зависит от когнитивных возможностей, успеха, когнитивных приемов и поведения в сложных ситуациях. Это не противоречит здравому смыслу, однако основано на предположении Киртона о том, что стили адаптера и новатора — взаимоисключающие. Тем не менее в целом модель выдержала и проверку временем, и критику со стороны научного сообщества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Jablokow, K. W., Kirton, M. J. (2009) ‘Problem Solving, Creativity, and the Level-Style Distinction’, in, Perspectives on the Nature of Intellectual Styles, edited by R. Sternberg, New York, Springer.
Kirton, M. J. (1976) ‘Adaptors and Innovators: A Description and Measure’, Journal of Applied Psychology 615, pp. 622–629.
Kirton, M. J. (2003) Adaption-Innovation: In the Context of Diversity and Change, New York, Routledge.
МОДЕЛЬ 10. Процесс предпринимательства: Джеффри Тиммонс (1989)
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Какими ключевыми аспектами деятельности должен управлять предприниматель, чтобы запустить и вырастить бизнес?
КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
Джеффри Тиммонс разработал свою модель предпринимательства в рамках докторской диссертации. Дальнейшие исследования и анализ практических примеров обогатили модель, и теперь многие предприниматели используют ее, чтобы повысить шансы на успех своих предприятий. По мнению Тиммонса, успех в создании нового предприятия определяется несколькими центральными темами, которые преобладают в динамичном предпринимательском процессе: для него необходимы возможность, ведущий предприниматель и его команда, креативность, осторожное отношение к деньгам, а также интегрированный, целостный, устойчивый и сбалансированный подход к перспективным задачам. Эти контролируемые составляющие предпринимательского процесса можно оценивать, подвергать влиянию и менять.
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ
Согласно этой модели, чтобы создать успешное предприятие, предприниматель должен сбалансировать три ключевых компонента.
1. Возможности: Тиммонс предполагает, что первый и самый важный шаг для предпринимателя — не составить безупречный бизнес-план, а определить и оценить действительно реалистичную возможность, существующую на рынке, за которой последуют бизнес-план и финансирование.
2. Команда: как только возможность определена, чрезвычайно важно собрать хорошую команду, которая сможет раскрыть весь потенциал этой возможности.
3. Ресурсы: для привлечения подходящих ресурсов и управления ими требуются иные навыки, чем для подбора подходящих людей и управления ими, — однако обе группы навыков равно важны для конечного успеха.
Тиммонс полагает, что для достижения успеха в бизнесе необходимо сбалансировать эти три динамических фактора — или успешно жонглировать ими. Этими факторами необходимо управлять прежде всего с помощью креативности, коммуникации и лидерства, и только тогда удастся превратить возможность в жизнеспособную бизнес-модель.
Предприниматели и те, кто хочет ими стать, обычно обладают качествами, которые помогают найти хорошую возможность на рынке. В этот набор входят знание отрасли, умение сделать предложение пользователю, способность уловить подходящий момент и увидеть способ выхода на рынок, а также умение справляться с меняющейся ситуацией и неопределенностью. Главная задача предпринимателя — выявить благоприятные события и взять на себя ответственность за создание уравнения успеха.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Модель Тиммонса помогает сосредоточиться на возможностях, а не на угрозах или ограничениях. Теоретически она позволяет использовать научно подтвержденный подход к созданию новых предприятий, описанный в форме бизнес-плана, где указано, какие факторы соответствуют и не соответствуют трем ключевым факторам модели.
Нужно признать, что модель рассматривает создание предприятия как эволюционный процесс. Соответственно, тремя важнейшими факторами предпринимательства, включенными в эту модель (возможности, команда и ресурсы), трудно управлять по отдельности; изменения в одном факторе сильно влияют на остальные.
КОММЕНТАРИИ
Несмотря на широкое признание важной роли предпринимательства как движущей силы инноваций и роста, наши знания о том, что именно делает его эффективным, на удивление ограниченны. Как только предприниматель становится успешным, масса авторов тут же берет на себя задачу подробно объяснить этот успех. Однако вопрос, в какой степени сегодняшним и завтрашним предпринимателям помогают статьи и книги, описывающие уроки магнатов прошлого и настоящего, довольно спорный. Возможно, главное для предпринимателя — способность пойти на риск и посмотреть на вещи по-новому. Это означает, что процесс понимания «магии», благодаря которой удается создать успешную компанию из ничего, всегда будет сложным. В этом контексте работа Тиммонса представляется смелой попыткой научно обосновать творческий процесс. Она проливает свет на то, как взаимодействуют ключевые факторы, обеспечивающие успех предпринимателя.
