С точки зрения организации процесса понимания в коммуникации парафраз позволяет убедиться в правильности интерпретации сказанного собеседником и показать ему, что его поняли.
С точки зрения организации процесса влияния в коммуникации парафраз позволяет прояснять и фиксировать мысли участников и тем самым создавать материал для дальнейшего обсуждения, а также подводить итоги, чтобы двигаться дальше, к проработке следующих вопросов и тем.
Тренеру важно развивать технику парафраза, чтобы отражать содержание сказанного наиболее точно и не тратить много времени на уточнение мнений участников. Для этого полезно проанализировать механизм парафраза: что делает и о чем думает тренер, когда пытается кратко выразить мысль участника.
Можно выделить три способа того, каким образом тренеры осуществляют перефразирование.
Способ 1. Тренер, слушая участников, думает о своем мнении по поводу того, что они говорят. В этом случае парафраз, скорее всего, будет неточным. Вместо обобщения мыслей участников тренер, вероятно, выскажет свое мнение по поводу услышанного от участников.
Способ 2. Тренер, слушая участников, структурирует и систематизирует то, о чем они говорят. Если речь участника достаточно длинная (например, выступление по результатам работы группы), тренер фиксирует основные мысли на бумаге. Такая техника парафраза обычно позволяет сначала выделить составляющие сообщения, затем структурировать их, определить логические связи между ними, выделить главное. В этом случае, скорее всего, парафраз будет отражать основную мысль собеседника.
Способ 3 состоит в том, чтобы, слушая, не просто структурировать и систематизировать содержание сообщения, но и соотносить его с контекстом ситуации. Это позволит учесть в парафразе не только слова участника, но и действия, которые он тем самым совершает в отношении тренинга, его целей и задач. Обычно в качестве контекстов в рамках тренинга выступают:
• цель тренинга в целом и задачи данного конкретного блока в частности – как с ними связано то, о чем говорит участник;
• содержание предшествующего обсуждения по данной теме: что нового сказал участник, как его мысли соотносятся с наработанным содержанием;
• организационные рамки (например, сколько времени осталось на обсуждение данной темы) – насколько действие участника соответствует им (например, время заканчивается, а речь участника открывает обсуждение новой темы).
В этом случае парафраз станет не просто точным и кратким резюме мысли участника, но и инструментом направления дискуссии в русло решения задач бизнес-тренинга.
Приведу гипотетический пример. Предположим, на тренинге по продажам один из участников, менеджер отдела продаж, говорит, что продажи падают, поскольку служба доставки работает очень неэффективно и не оправдывает ожидания клиентов.
Как на это отреагирует тренер, который, согласно нашему описанию, действует способом 1 – «думает о своем»? Например, он в этот момент размышляет примерно так: «Этот участник уходит от темы тренинга. О чем он говорит, это же не связано с техниками продаж? Надо как-то вернуться к теме, а то я не успею провести игру, которую планировал…» В итоге он, скорее всего, скажет примерно следующее: «Давайте вернемся к теме тренинга – к техникам продаж!» И участник будет чувствовать себя непонятым. В его картине мира тренер окажется «инопланетянином» или «теоретиком», который не понимает реальной жизни и твердит о своем.
Тренер, который действует по способу 2 и, слушая участника, структурирует информацию, скорее всего, будет способен зафиксировать мнение о том, что продажи падают, поскольку служба доставки работает очень неэффективно и не оправдывает ожиданий клиентов. Что ему дальше делать с этой информацией?
И только тренер, выбравший способ 3 и думающий о контексте, сможет перефразировать слова обучающегося таким образом, чтобы он, с одной стороны, отражал мнение участника, с другой – продвигал содержание тренинга в направлении решения его задач.
Предположим, в нашем примере тренер решит, что его задача – вывести аудиторию на принципиальный разговор о том, насколько целесообразно говорить о повышении эффективности работы менеджеров по продажам, и о том, насколько участники мотивированы к развитию своей деятельности. Тогда он может сказать примерно следующее: «Насколько я понял, вы считаете одной из ключевых причин снижения продаж неэффективную работу службы доставки. Правильно ли я понял, что вы говорите об этом, чтобы мы могли подумать, как учесть это при работе с клиентами? Или вы считаете, что бессмысленно рассуждать о техниках продаж, повышении эффективности нашей деятельности как продавцов, если мы имеем ту службу доставки, какую имеем?»
Приведу еще один пример. Представим, что вы консультируете крупный холдинг. В нем проводится серьезная программа изменений, включающая в том числе кардинальные перемены в системе управления. Естественно, они задевают интересы определенной группы управленцев. Так, директора заводов, бывшие полноправными хозяевами на своей территории, после внедрения планируемых изменений потеряют многие функции и полномочия. В том числе, например, функции закупки, которые до этого были в их полном ведении.
Программа разработана, но внедрение буксует. Вы приглашены фасилитировать ключевое стратегическое совещание топ-менеджмента холдинга, включая директоров заводов. Планируется преодолеть сопротивление и обеспечить внедрение изменений.
В решающий момент обсуждения некоторые участники совещания высказывают мнение о том, что планируемые изменения очень серьезны и они, конечно, должны основываться на согласованной миссии компании; поэтому, прежде чем говорить о переменах, надо обсудить эту миссию.
Ошибочно будет просто перефразировать это мнение и спросить всех остальных, согласны ли они с ним или нет. Несложно предположить, что в этом случае бо́льшая часть участников, которая как раз сопротивляется изменениям, ухватится за эту мысль, чтобы увести совещание в сторону.
Важно отметить, что фасилитатор в таком случае на первый взгляд поступает правильно, поскольку:
• точно отражает основную мысль, высказанную одним из участников совещания;
• спрашивает остальных, как они относятся к данной мысли;
• получив поддержку, начинает прорабатывать данную мысль.
В итоге может произойти так, что остаток совещания будет посвящен обсуждению вопроса о том, как согласовать миссию холдинга. Тем самым есть риск, что обсуждение перейдет в псевдопроектирование того, как согласовать миссию компании, далеко в сторону от целей: внедрения запланированных изменений.
Что можно сделать иначе? Соотнести действия участников с целями заказчика и ситуацией и учесть это в парафразе.
Фасилитатор может сказать так: «Насколько я понимаю, вы говорите о том, что такие серьезные изменения должны строиться на основе согласованной миссии компании. Думаю, многие с этим согласятся. Давайте вначале уточним вашу мысль. В этом многостраничном документе, который мы сейчас обсуждаем, нет формулировки миссии компании? Или за тот год, когда планировались изменения, работа велась неправильно, большинство из присутствующих не участвовали в обсуждении миссии и та формулировка, которая записана в документе, – плод кулуарной работы нескольких нанятых консультантов? Или сейчас вскрылись какие-то обстоятельства, которые в корне заставляют пересмотреть миссию? Или что-то еще?»
