Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
На мой взгляд, из сказанного никак не следует, что предприниматель должен руководить компанией после того, как ввел мяч в игру, – как не следует и того, что он не может остаться на периферии бизнеса, обеспечивая постоянное движение. Иногда мне кажется, что у предпринимателей много общего с охотниками за талантами из спортивных клубов. Они ищут игроков и среди звезд из других команд, и среди неизвестных, но многообещающих юных дарований, пока не достигших высоких результатов. Предприниматель понимает, как собрать воедино все части корпоративного пазла, и спортивный директор понимает, как сделать так, чтобы все игроки притерлись друг к другу. И тот, и другой обладают талантом разглядеть что-то особенное, рекомендовать новое, и оба при этом остаются невоспетыми героями. Часто они приносят больше пользы тем, что не пытаются руководить командой – жаль, что это не сразу дошло до меня в случае с Megastores.
То, что я был так сильно привязан к нашему музыкальному бизнесу, – не случайность, и Megastores была последней компанией, которой я фактически руководил до того, как подался в серийные предприниматели. При этом я гораздо больше времени сам занимался одними компаниями Virgin, чем другими (один из примеров – Virgin Atlantic в первые годы существования), но, как правило, я пытаюсь сознательно отстраниться от принятия решений по текущим вопросам, поскольку – ну не мое это дело. Кроме того, если я ожидаю от наших топ-менеджеров, что они берут на себя ответственность за принятые решения, то последнее, что им нужно, чтобы кто-то вроде меня постоянно навязывал бы им свое, обычно некомпетентное, мнение.
Между тем предпринимательский взгляд поможет действующему бизнесу отыскать ниши, которые могут быть заполнены новыми продуктами и услугами, что в перспективе может привести к созданию дочерних компаний. В то же время управление в стиле Virgin означает поощрение и стимулирование по-детски непосредственной любознательности сотрудников, что, в свою очередь, будет означать, что они никогда не удовлетворятся достигнутым и будут стремиться к совершенству. Узкие специалисты слишком часто выбирают тривиальный путь (и это понятно: их опыт основан на том, что они видели и делали в прошлом), поэтому периодические тычки в бок от назойливого предпринимателя пойдут им на пользу. Как любит говорить Дэвид Тейт, один из основателей Virgin Atlantic, когда мы готовились к открытию авиалинии, я напоминал ему его самого, потому что постоянно спрашивал «Почему?». И по сей день, наверное, это мой самый любимый вопрос, тем более что я занялся новым бизнес-сегментом, о котором знаю очень мало. Дело не в том, что я не доверяю своим сотрудникам, просто я хочу понимать, как все работает. Положительный момент моего постоянного «почемучканья» в том, что оно побуждает к переоценке устоявшихся методов работы, и в результате люди могут прийти к более рациональным решениям.
За годы совместной работы сотрудники Virgin поняли: не стоит говорить мне, что что-то никогда не сработает. Результат будет обратный – я захочу попробовать. Когда я слышу «Такого раньше никогда не делали» или «Это многие пробовали, но все потерпели неудачу», я с неизменной улыбкой отвечаю: «Замечательно! Почему бы не подумать, как это сделать по-другому и стать первыми, кому это удалось?» Именно так мы поступили, создав Virgin Atlantic, и продолжали так поступать, когда наши самолеты поднялись в воздух. Ну какие еще авиакомпании могли всерьез обсуждать бредовую идею предоставить пассажирам услуги массажиста или открыть на борту бар со стойкой? Подчас, не зная, как «правильно делать что-то» и делая это на свой манер, мы открываем удивительные новые пути.
Лично у меня никогда не было ни желания, ни потребности возвращать себе бразды правления в какой-либо компании, но некоторые предприниматели на опыте убедились, что вовремя вернуться в основанную тобой фирму не менее важно, чем вовремя самоустраниться. Классический пример – возвращение Стива Джобса на должность генерального директора Apple после 12-летнего перерыва. Тогда он спас компанию, которая была на грани банкротства, и она совершила стремительный взлет (к несчастью для моих любимых Megastores).
Так же поступил и один из основателей Google Ларри Пейдж, вернувшись на должность генерального директора через десять лет после ухода. Он уходил, когда в компании работало не больше тысячи человек, а когда вернулся, их было уже 25 000. Стоит ли говорить, сколько изменений могло произойти в компании, которая выросла в 25 раз! Вернувшись, Ларри официально не озвучивал свои приоритеты, но все были согласны, что этими приоритетами должны стать избавление от лишних уровней управления и восстановление той стартаповской энергии и задора, которые всегда способствуют творчеству.
Уверен, что у Ларри был еще один мощный стимул для возвращения – не дать вырваться вперед социальным сетям Twitter и Facebook, которые в тот момент находились еще на подростковой стадии развития. Так или иначе, с возвращением Ларри компания набрала обороты. Когда он приступил к управлению, акции Google стояли на отметке около $500, а когда я в последний раз проверял их, цена устойчиво росла и приближалась к $1200.
Так что не верьте тем, кто всех стрижет под одну гребенку и говорит, что предприниматели не годятся для того, чтобы управлять созданными ими компаниями. Не бывает ни двух одинаковых людей, ни двух одинаковых компаний, а если бы и были – обстоятельства и экономические условия могут осложнить любой заданный сценарий. Если же со мной продолжают спорить, я просто спрашиваю: «А имена Стива Джобса и Ларри Пейджа что-нибудь вам говорят?»
Глава 7
Неслучайная удача
Фортуна любит смелых
Думаю, что «удача» – одно из самых непонятых и недооцененных явлений в жизни. Люди и компании, имеющие репутацию счастливых или везучих, обычно готовы идти на большие риски и, соответственно, готовы периодически терпеть, болезненные падения. Те же, которые, наоборот, действуют по принципу «поступай осторожно, чтобы не потерпеть неудачу», казалось бы, никогда не бывают так же удачливы, как те, кто идет на риск. Совпадение? Не думаю. Увы, подавляющее большинство людей склонны думать, что их шансы «поймать удачу» не выше, чем получить удар молнии, поскольку ни то, ни другое от них ни в малейшей степени не зависит. По моему скромному мнению, они крупно ошибаются – любой, кто готов приложить усилия и поработать над своей удачей, может серьезно повлиять на нее.
Я как-то смотрел по телевизору финальный раунд Британского открытого чемпионата по гольфу, где один из лидеров подсек мяч так, что тот пошел слишком высоко, но задел верхушку флагштока и удивительным образом попал прямо в лунку. Кто-то из британских комментаторов воскликнул: «Бог ты мой, вот это везение!» Тут же один из комментаторов, находившихся в дикторской кабине (насколько я помню, это был американский чемпион, завершивший свою спортивную карьеру), рявкнул: «Везение? Что значит “везение”? Да знаете вы, сколько тысяч часов мы тратим на отработку таких ударов? Он хотел загнать мяч в лунку, и у него получилось. Уверяю вас, такое везение дается долгим и упорным трудом!» То же самое, только афористичнее, сказал как-то и один из величайших гольфистов мира Гэри Плейер: «Чем больше я тренируюсь, тем чаще мне везет».
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
