Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
Некоторые лидеры старательно избегают любых спорных моментов, ошибочно полагая, что это поможет им расположить к себе сотрудников. Стремление избежать конфронтации может объясняться разными причинами: либо руководитель недостаточно уверен в техническом понимании проблемы и опасается, что не сумеет отстоять свою точку зрения в споре, либо (и часто) он попросту предпочитает закрыть глаза на проблему в надежде, что со временем все само собой рассосется. К сожалению, уход от решения проблемы в самом начале, пока она еще только начинает тлеть, чаще ведет к тому, что пожар разгорается в полную силу, тушить его гораздо сложнее, а ущерб оказывается гораздо больше.
Еще один относительно часто встречающийся у слабых лидеров способ избежать конфронтации – всегда держать при себе человека, который будет выполнять за них всю грязную работу. Топ-менеджеры прибегают к услугам такого «киллера», чтобы не запачкать руки и не потерять репутацию «славного парня». Можно ли это назвать искусным делегированием полномочий? Думаю, нет.
Видимо, такие лидеры путают два слова, разница между которыми в английском языке всего в одну букву: «делегирование» (delegation) и его двоюродного брата, «релегирование» (relegation). При делегировании вместе с ответственностью за возникшую ситуацию передаются полномочия решить ее. Релегирование же означает, что проблема будет просто переброшена подчиненному без передачи ему полномочий на принятие сколь-нибудь действенных мер – кроме как, наверное, взять вину на себя. Короче, никудышные лидеры обнаруживают одно и то же скверное качество – неспособность понять разницу между этими двумя тактиками. Такие лидеры сумеют и вину на других свалить, и с подчиненных строго спросить – со всех, кроме себя.
«Все ваши базы принадлежат нам!»
Классический пример печального результата по причине отсутствия умного, дальновидного лидера – история компании Kodak. Более ста лет во всем мире слово Kodak ассоциировалось с фотографией, а выражение «Kodak Moment» в значении «момент, достойный того, чтобы его запечатлеть» прочно вошло в английский язык. До сих пор помню радость, когда на Рождество (мне было тогда двенадцать) я получил в подарок первый в моей жизни фотоаппарат. В то время это была самая крутая Kodak Brownie Box Camera, и я чуть не лопнул от восторга.
Но времена меняются, и если при рождении цифровой фотографии у Kodak был шанс стать лидером (ведь именно они в 1975 г. разработали первую цифровую фотокамеру), то компания его упустила, отказавшись вскоре от выпуска цифровых камер из опасения, что пострадает их налаженный бизнес по производству фотопленки. Вместо того чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии, мобилизовать ресурсы и возглавить гонку, руководители Kodak спрятали головы в песок. Они, похоже, всерьез верили, что, если они, будучи лидерами отрасли, проигнорируют цифровую фотографию, она волшебным образом исчезнет. Однако, подобно королю Кнуду Великому, который думал, что сможет остановить морской прилив, они сильно ошибались.
В конце концов, поняв свою ошибку, Kodak снизошел до попытки создать гибридный продукт Photo CD – нечто среднее между традиционными аналоговыми и новыми цифровыми устройствами, но компромиссы редко удаются. Пока Kodak отчаянно цеплялся за прошлое с его огромными прибылями (рентабельность около 70 %), которые они традиционно получали от производства фотопленки, новички на рынке фотокамер, такие как Sony, в два счета обскакали их и, как говорят в США, «съели их обед». В 2011 г. цены на акции Kodak упали на 80 %, и в январе 2012 г. Kodak объявил себя банкротом и подал заявление о защите от кредиторов согласно главе 11 Кодекса США о банкротстве. В сентябре 2013 г. компания вышла из состояния банкротства и явилась миру в значительно урезанном виде и, как я подозреваю, более мудрой. Тот факт, что другие крупные производители эпохи аналоговой фотографии, например, Canon, Nikon и Leica, успешно пережили переход к цифре, наводит на мысль о том, что причина стремительного упадка компании Kodak заключалась в катастрофической несостоятельности ее руководства. Практика свидетельствует: лидеры, которые слишком часто смотрят в зеркало заднего вида, обычно неспособны правильно оценить обстановку впереди.
Мой интерес к истории Kodak вызван схожестью положения, в котором оказалась наша компания Virgin Megastores, успешно продававшая виниловые пластинки в доцифровую эпоху. Как и руководители Kodak, я не желал признавать, что цифровая технология вот-вот похоронит одно из ключевых направлений нашего бизнеса. Virgin Megastores (розничная торговля звукозаписями) была мне очень близка и дорога, подозреваю, так же, как фотопленочный бизнес был близок и дорог Kodak. Virgin продавала пластинки с момента открытия в Лондоне нашего первого магазинчика в 1971 г. – в то время это был наш единственный бизнес! Зато к началу 1990-х у нас уже было открыто великое множество гигантских магазинов Virgin Megastores по всему миру.
Однако, как и в случае с фотографией, цифровая технология – в частности, благодаря Стиву Джобсу и медиаплееру iTunes – должна была вот-вот кардинально изменить индустрию звукозаписи. Индустрия и так не стояла на месте, постоянно появлялись новые форматы, начиная с виниловых альбомов и синглов и кончая восьмидорожечными магнитофонными лентами (помните их?) и кассетами, возвестившими эру портативных устройств, а потом появились и компакт-диски, которые в течение какого-то времени казались всем оптимальным решением. Но не тут-то было: появление онлайновой цифровой загрузки вывело из употребления компакт-диски, равно как и нашу традиционную модель розничной торговли, так быстро, что мы и ойкнуть не успели. Тогда мы предприняли отчаянную попытку компенсировать резкое падение продаж CD с помощью других видов продукции – компьютерной периферии, настольных игр, книг и даже одежды и аксессуаров. В 2005 г. последовал запоздалый и последний рывок – попытка протиснуться на рынок онлайновых услуг, открыв музыкальный магазин Virgin Digital с MP3-плеером Virgin Pulse. Однако наши усилия пошли насмарку: конкурировать с всепобеждающим айподом мы не могли. Кто не успел, тот опоздал.
Мой грех. Как и руководство Kodak, я проглядел мрачные предзнаменования и поплатился за это – причем в прямом смысле. У нас по-прежнему сохраняются небольшие продажи в паре магазинов, но сколько денег мы бы не спустили в трубу, сумей мы (а вернее, я) чуть раньше понять намеки мироздания, ограничить убытки уже понесенными и нежно проститься с бизнесом, который 30 лет служил нам верой и правдой. Как говорит один мой чудаковатый приятель: «Если ничего не менять, завтра будет таким же, как сегодня». На самом деле мир меняется, нужно просто понять, что наступило время перемен. И двигаться вперед.
Руководить с периферии
Согласно другому мифу о лидерстве, успешные предприниматели должны уметь взять идею, запустить ее и превратить в сердце нового бизнеса. Гуру менеджмента Питер Друкер метко определяет предпринимателя как «человека, который ищет перемен, реагирует на них и использует возможности. Инновации являются специфическим инструментом предпринимателя, следовательно, эффективный предприниматель преобразует источник в ресурс».
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
