Генеральный директор World Wide Technology Джим Каванах был ярым приверженцем баланса; парадоксальное мышление было естественным для него. Сосредоточенность Каванаха на сокращении издержек и инвестициях в рост компании позволила World Wide Technology сделать крутой поворот в своем развитии в тот момент, когда это казалось невозможным. За первые годы существования компания увязла в долгах; за три года общая сумма долгов составила 2 млрд долларов. Каванах обвинил в этом «плохую финансовую дисциплину»19. Решая эту проблему и управляя расходами компании, Каванах одновременно использовал любые свободные средства для инвестиций в сотрудников, культуру, обслуживание и решения: «Это была сознательная стратегия – создавать продукты на наши копейки, чтобы они были достаточно надежными и их можно было продать на коммерческом рынке»20.
План по одновременному достижению на первый взгляд противоположных целей сработал. В настоящее время годовой объем продаж компании составляет 5 млрд долларов, и в ее офисах, расположенных по всему земному шару, трудятся 2200 человек. World Wide Technology славится не только своим прибыльным развитием – ее рост в течение последних 15 лет составляет 25 % в год, но и тем, что привлекательна для соискателей. По этому показателю компания занимает 24-е место в «Списке 100 лучших компаний для работы» журнала Fortune. Ценности компании очень важны, и от всех сотрудников ждут, что они будут руководствоваться этими ценностями в своей жизни. Фактически эти ценности играют настолько значимую роль, что Каванах и его команда топ-менеджеров так описали положение дел на сайте компании: «В настоящее время Джим посвящает все свое время долгосрочному планированию, финансовой продуктивности, развитию рабочей силы и усилению приверженности WWT ее системе базовых ценностей»21.
Компания руководствуется такими основными принципами, как «никаких сюрпризов» и «смотрим в лицо фактам». Частично эти принципы были позаимствованы из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому», но Каванах и остальные руководители World Wide Technology вдохнули в них жизнь и интегрировали в свою культуру
Во время одного собрания Каванах уточнил, что баланс, на который он был всегда нацелен, это баланс между продуктивностью и культурой, который подразумевает высокие стандарты индивидуальной продуктивности и культуру сотрудничества и взаимопомощи, то есть командный настрой. Приверженность базовым ценностям компании облегчает достижение обеих целей: не имеет значения, трудится ли работник индивидуально или в команде, в своих действиях он всегда руководствуется этими ценностями.
Харлан Кент, генеральный директор Yankee Candle, столкнулся с тем же выбором, что и Джим Каванах в переломный момент жизни компании. Кент хотел одновременно сократить расходы и инвестировать в развитие. Это стремление к балансу дало потрясающий результат: в отличие от многих компаний, которые были вынуждены уволить сотрудников в связи с рецессией 2008 г., Yankee Candle открыла более 30 магазинов за год и создала новые рабочие места.
Основная деятельность Yankee Candle сама по себе парадоксальна. Широко известная своими высококачественными ароматическими свечами, компания дарит своим покупателям новые ароматы. Yankee Candle – компания, ароматизирующая воск (и другие вещества) и одновременно разрабатывающая ароматизирующие вещества, которые можно использовать в различных носителях. Рекламный слоган, который часто появляется вместе с названием компании, прекрасно отражает этот парадокс: «Yankee Candle Company – страсть к аромату».
В истории успеха Кента скрывается еще одно «и». Слишком сильная сосредоточенность на снижении издержек может подорвать дух предпринимательства – источник жизненной энергии подобных компаний, поставляющих товары широкого спроса, потому что предпринимательство будет считаться слишком рискованным. Противовесом усилий по сокращению издержек стала неизменная поддержка культуры, поощряющей прорыв в новые сферы деятельности.
Сам Кент пошел на риск, чтобы доказать, что он открыт новым идеям в отношении решения проблем и нахождения креативных путей. В телевизионном шоу Undercover Boss («Босс под прикрытием») он притворялся работником нижнего уровня, сыграв четыре роли: помощника продавца, упаковщика, администратора магазина и второго помощника менеджера. Он многое узнал о том, когда и как можно отказываться от сокращения издержек, какие таланты руководителя скрываются в тех, кто упаковывает свечи в коробки, и многое другое. Подобное знакомство с людьми, обеспечивающими ежедневную работу компании, помогает понять, как можно сделать одно и другое – в данном случае, сократить издержки и инвестировать в рост – достижимым на практике парадоксом, способным увлечь работников всех уровней.
Рон Леви, бывший генеральный директор SSM Health Care-St. Louis Network, столкнулся с серией проблем во время впечатляющего крутого виража в работе St. Louis Network. Решение этих проблем подразумевало, что все сотрудники должны были быть искренне и даже страстно преданы идее изменений. Система медицинских центров SSM Health Care System, некоммерческая медицинская компания с оборотом 3 млрд долларов в год, в которой SSM-St. Louis Network приносила более половины дохода, стала первой в своей отрасли компанией, которая получила Национальную премию качества Малькольма Болдриджа – престижную награду, названную в честь министра торговли в администрации президента Рональда Рейгана.
Когда я впервые встретилась с Леви, то спросила его: «Что именно позволило вам так эффективно изменить деятельность большого числа организаций здравоохранения? Что вы можете сказать о своем руководстве и подходе к резкой смене курса движения?»
Леви начал со своей базовой философии и сразу же указал на важность следовать миссии организации (предоставлять услуги здравоохранения) и одновременного увеличивать прибыль. Так, в St. Louis Network было исключительно важно убедить главных акционеров, врачей и персонал семи больниц, сохраняя высокое качество медицинского обслуживания пациентов, ответить на вызов рынка, выработать новый подход к оказанию услуг и наметить новое направление развития организации. Улучшив условия для врачей и пациентов и сделав акцент на качестве обслуживания, удалось увеличить количество пациентов и долю рынка с 14,8 % до более чем 20 %. В сочетании с мерами по снижению издержек в 2002 г. St. Louis Network получила прибыль в размере около 30 млн долларов, что представляло сдвиг в размере 50 млн долларов с момента вступления Леви на должность в 1999 г. То, что именно в 2002 г. SSMHealth Care System получила премию Болдриджа, не было простым совпадением.
Подход Леви прекрасно зарекомендовал себя в других медицинских организациях, где он со своей командой добивался существенных сдвигов. Как руководитель больницы Св. Клары в Висконсине, относящейся к системе SSM, Леви сумел превратить заведение на 100 коек с отрицательной рентабельностью в организацию, приносящую прибыль в размере 4–6 %, и одновременно создать систему медицинского обслуживания сельских районов. В начале 1990-х гг. Леви увеличил прибыль до 5,5 % в Медицинском центре Св. Марии в Сент-Луисе, который тоже относился к системе SSM. После этого он добился аналогичного успеха в St. Louis Network и только что образованных врачебных организациях, где сумел со своей командой сократить эксплуатационные расходы более чем на 5 %. На протяжении многих лет коллеги отмечали двойной акцент, который Леви делал на прибыли и миссии, сосредотачиваясь не только на финансах, но и на повышении качества предоставляемых услуг. Леви приписывает свой успех созданию сплоченной команды, все члены которой работали в одном направлении, и привлечению к работе акционеров.
