Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
P – «Продукт», или оценка результатов обучения: оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки – как следует разрабатывать план развития в следующий раз [30].
Таким образом, эта модель изучает и сам процесс, и его результат – причем потенциал ее огромен: все очень логично и связано воедино в системе обучения и развития персонала.
Давайте рассмотрим пример-ситуацию из моей практики – руководитель сети магазинов автозапчастей внезапно решает подправить ситуацию с клиентоориентированностью. Оговорив условия сотрудничества, я приступаю к работе – согласно модели Стафлебима, действуя следующим образом.
Для начала мы разбираемся с понятием, что такое клиентоориентированный персонал. Логично, что в магазине автозапчастей и в магазине духов клиентоориентированность будет проявляться по-разному. Но что-то общее у них, несомненно, есть – и мы формулируем, что именно будем понимать под определением «клиентоориентированный продавец».
Черное – это черное, а белое – это белое. Следуя логике, мы с руководителем определяемся, что критериями клиентоориентированности будут:
1. Приветствие каждого клиента,
2. Уточнение потребности в определенной запчасти,
3. Предложение сопутствующего товара клиенту – согласно определенному алгоритму, чтобы избежать навязчивости.
Мы определили, что это – минимальный набор навыков, которыми должен владеть любой продавец в магазинах заказчика.
Итак, теперь мы четко понимаем, что должны уметь наши продавцы – будем считать, что цель обучения поставлена! Пришло время приступать ко второму этапу: давайте подумаем, можно ли исправить сложившуюся ситуацию с клиентоориентированностью только при помощи тренинга, или есть и другие способы?
Разумеется, альтернативный вариант есть. В компании работает Вася – хороший продавец, бывший педагог: у него есть все данные, чтобы стать отличным наставником. К тому же, он не только любит обучать людей, но и нуждается в деньгах – платить за ипотеку нужно в срок.
Для того чтобы Вася учил свои коллег тому, чего мы хотим, создаем вместе с ним стандарт и модели поведения – что именно для нас значит «клиентоориентированный продавец» и как он должен себя вести. Составляем план: как именно, кого и в какое время будет обучать Вася. Наконец, решили вопрос контроля – отслеживать результаты обучения будет «таинственный клиент». Подготовка к обучению закончена: мы потратили на нее достаточно времени, но сэкономили деньги и замотивировали сотрудника.
Переходим к следующему этапу – Вася учит, мы наблюдаем: правильно ли проходит обучение, укладывается ли он в график, как реагируют на обучение участники? Получаем ответы на эти вопросы ежедневно, вечером сам Вася приезжает и отчитывается за свою работу.
Итак, Вася обучил всех в соответствии с установленным графиком, «таинственный клиент» сделал проверку. Пришло наше время: будем оценивать результаты и делать соответствующие выводы.
Собственно, так я и работаю по модели Стафлебима, которая изучает и сам процесс обучения, и его результат. Но для вычисления ROI ее, к сожалению, применять нельзя.
Модель CIRO
Модель CIRO, автором которой является Берд, увидела свет в 1970 году – примерно в одно время с появлением модели Киркпатрика, и включает в себя ее 1 и 4 уровни. Расшифровка аббревиатуры модели выглядит следующим образом:
C – «Contentevaluation» («оценка содержания»). Под этим понимается постановка целей и задач обучения, определение навыков, знания и умений, которые необходимо прививать сотрудникам;
I – «Input evaluation» («оценка входов»). Подразумевается определение возможностей и ресурсов компании, видов и методов обучения, критериев оценки его эффективности и ожидаемых результатов;
R – «Reaction evaluation» («оценка реакции»). Выяснение мнения аудитории о прошедшем обучении. Как правило, проводится выборочный опрос;
O – «Outcomeevaluation» («оценка полученных результатов»). Подведение итога и сравнение его с запланированными результатами [30].
В целом, CIRO и CIPP очень близки, и их можно рассматривать в единой категории – разве что у Берда оценивается реакция участников тренинга, а не сам процесс обучения.
Кстати, эти модели «болеют» одним и тем же – недостаточной детализацией и нехваткой рекомендаций по применению каждого из своих четырех элементов.
Прикладная теория Пола Кирнса (Paul Kearns)
«Упрощать насколько возможно, но не выходя за рамки разумного» – такой совет Энштейна Кирнс постарался применить в своей теории. Он предположил, что какие бы тонкости ни содержал в себе процесс оценки, важнее всего – вопросы, которые вы задаете.
Свое видение относительно списка «правильных» вопросов для оценки тренинга изложил Фред Нихолс (Fred Nichols) – в начале 1990‑х годов он сформулировал их ключевой перечень.
«Оценивать? Оценивать что? Эффективность тренинга? Что вы понимаете под тренингом? Что именно вы хотите оценить? Какой-нибудь конкретный курс обучения? Слушателей? Тренеров? Тренинговый отдел? Или тренинги в целом?»
«Кроме того, почему вы хотите оценить эффективность тренинга? Хотим ли мы проверить его эффективность, т. е. узнать, работает ли он? Если так, то какой эффект должен дать тренинг? Изменить модели поведения? Изменить отношение? Улучшить эффективность работы?»
«Какова продуктивность тренинга? Сколько времени тратится на подготовку и организацию тренинга? Можно ли это время сократить? Можем ли мы провести этот тренинг на рабочих местах или заменить его вовсе другим видом помощи в работе?»
«Каковы затраты на проведение тренинга? Стоит ли он этих денег? Кто считает, что он стоит? На каком основании они так считают? Что мы пытаемся узнать? От кого мы получаем эту информацию?» [18]
Отвечать на эти вопросы должен не только руководитель компании, заказывающей тренинг, но и ее сотрудники вместе с тренером.
Модель Скривенса
Эта модель предполагает немного необычный подход – она предполагает наличие внешнего оценщика, который не должен знать о поставленных перед тренингом целях и задачах. Проще говоря, «незамыленный глаз» оценивает оправданность затрат и ценность проведенного обучения на основании результатов деятельности компании.
Безусловно – взгляд со стороны часто способен дать ценную информацию. Кроме того, это удобно: оценить эффективность тренинга проще, когда вы видите результаты работы отдельного сотрудника и степень достижения тех или иных целей фирмой в целом. Но в таком подходе есть и свои минусы.
Первый – это необъективность. Нанимая наблюдателя «со стороны», вы рискуете получить постоянный, к примеру, «одобрямс», или, наоборот, по каким-то причинам только отрицательное мнение: в конце концов, вы платите человеку деньги, которые он старается «отработать». Кроме того, специалист должен обладать соответствующими навыками аналитика, чтобы предоставить вам сложившуюся картину во всех подробностях.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
