Ознакомительная версия. Доступно 47 страниц из 231
Из всех моих министров лучше всех умел подбирать людей Хон Суй Сен. Это он подобрал Го Чок Тонга на должность управляющего нашим национальным пароходством Neptun Orient Lines в тот период, когда оно было убыточным. В течение нескольких лет Го Чок Тонг сделал его прибыльным. Это он подобрал доктора Тони Тана, который позже стал заместителем премьер-министра. Тони был преподавателем физики в университете Сингапура, а затем стал управляющим крупнейшего банка Сингапура «Оверсиз чайниз бэнкинг корпорейшен». Суй Сен заметил и С. Данабалана, с которым он вместе работал в УЭР и в Development Bank of Singapore. Позднее С. Данабалан занимал должность министра в нескольких важных министерствах.
Я постоянно наблюдал за людьми в высших эшелонах всех сфер жизни Сингапура, выискивая мужчин и женщин в возрасте 30–40 лет среди специалистов, коммерсантов, промышленников и профсоюзных деятелей, которых мы могли бы убедить выставить свои кандидатуры на выборах. Способности человека оценить достаточно просто – достаточно проанализировать результаты, показанные во время учебы и работы. Характер человека измерить сложнее. Добившись в этом деле некоторых успехов и потерпев куда большее число неудач, я пришел к выводу, что более важной, хотя и более трудной, задачей является оценка характера человека.
В 1970 году, когда на американском космическом корабле «Аполлон-13», находившемся на расстоянии 300 тысяч миль от Земли, начались неполадки, я, как зачарованный, наблюдал за разворачивавшейся драмой. Одно неверное движение, сделанное любым из трех членов экипажа, находившихся на борту космического корабля, – и они никогда не смогли бы вернуться на Землю. На протяжении всего этого времени они оставались собранными и спокойными, полностью доверив свою судьбу и полагаясь на суждения людей, находившихся на Земле, тщательно выполняя все их инструкции. Для меня это было свидетельством того, что психологические и иные тесты, симулировавшие состояние космической невесомости и изоляции, проведенные специалистами американского космического агентства NASA на Земле, позволили успешно отсеять людей, склонных к панике. Я решил, мы нуждались в помощи психиатров и психологов в проведении тестирования наших кандидатов.
Они подвергали перспективных кандидатов от ПНД на должности министров психологическим тестам, призванным определить их характер, сообразительность, личные качества и ценность. Результаты этих тестов не носили окончательного характера, но они помогали отсеять явно непригодных людей и были шагом вперед по сравнению с интуитивными суждениями, которые делались в ходе двухчасового интервью с кандидатами. Время от времени я не соглашался с психологами, особенно когда я видел, что тестируемый был умнее интервьюировавшего его психолога и мог «подделать» результаты тестов, не выказывая этого внешне.
Профессор психологии Лондонского университета Х. Д. Ейсенк, посетивший Сингапур в 1987 году, укрепил мою убежденность в полезности тестов по проверке коэффициента интеллектуального развития, личных качеств и черт характера. Он привел в качестве примера американскую нефтяную МНК, в которой работало 40 психологов, участвовавших в приеме на работу и продвижении по службе 40 тысяч работников компании. Мы не располагали достаточным количеством подготовленных психологов для тестирования кандидатов на важные должности. После дискуссии с ним я потребовал от Национального университета Сингапура готовить больше психологов, занимающихся изучением поведения людей, чтобы помочь в подборе на различные должности людей, обладавших необходимыми качествами.
Я также интересовался у руководителей МНК их системой подбора и продвижения высокопоставленных сотрудников. Я пришел к выводу, что одна из лучших систем была разработана и внедрена в англо-голландской нефтяной компании Shell. В основном они уделяли внимание тому, что называли «текущей оценкой потенциала» человека. Эта оценка определялась тремя факторами: способностью к анализу, развитием воображения, наличием здравого смысла. Вместе они составляли интегральный показатель, который в компании Shell называли «вертолетным видением», отражавшим способность видеть факты и проблемы в более масштабном контексте, выделяя при этом критически важные детали. Проводившая оценку группа включала в себя людей, лично знавших кандидата. Эта группа могла достаточно точно ранжировать кандидатов, обладавших примерно одинаковыми способностями, согласно уровню их «вертолетного видения». В 1983 году, после того как мы испытали эту систему и убедились в ее надежности и практичности, она была принята и рекомендована для использования в органах государственной службы, заменив унаследованную нами британскую систему.
Способность некоторых людей разбираться в характере другого человека позволяет им быть прекрасными интервьюерами. Одним из таких замечательных экспертов был Тан Тек Чви, являвшийся председателем комиссии по отбору сотрудников государственной службы в 1975–1988 годах. Ни один кандидат при приеме на работу или повышении по службе не мог обмануть его. Это не имело ничего общего с высоким показателем коэффициента развития интеллекта Тана, а было связано, скорее, с различными аспектами его мышления, которые позволяли ему разобраться в характере человека исходя из выражения лица, жестов и того, каким тоном он разговаривал. Бывший старший министр правительства Лим Ким Сан также обладал этим даром. Я включал его в состав каждой группы, проводившей оценку кандидатов ПНД для участия в предстоящих выборах. В своих оценках он полагался больше на интуицию, чем на рассудок, и в большинстве случаев оказывался прав. Го Кен Сви был полной противоположностью ему, он полагался на рассудок при полном отсутствии интуиции. Он частенько мог подобрать чиновника, расхваливая его прекрасные качества на основании автобиографии, а через полгода-год уже подыскивал ему замену. Он просто не мог рассмотреть человека – психологи называют эту способность «социальным или эмоциональным интеллектом».
Мои попытки влить новую кровь в состав нашего руководства не всегда шли гладко. Несколько министров из числа «старой гвардии» были обеспокоены тем, как быстро их должны были сменить. То Чин Чай сказал мне, что я должен был прекратить разговоры о том, что «старая гвардия» стареет, потому что они старели не так уж быстро, а я своими разговорами якобы деморализовал их. Я не согласился с ним. Мы все старели и сбрасывали обороты, включая меня и его самого. В своем кабинете он ставил под столом обогреватель, чтобы греть ноги. Да и я сам видел свое отражение в зеркале. Я больше не чувствовал того неистощимого энтузиазма и интереса, который заставлял меня лично за всем смотреть и во все лично вникать. Все больше и больше я полагался на отчеты, фотографии и видеофильмы.
То Чин Чай и несколько других членов «старой гвардии» хотели, чтобы наши преемники пришли наверх тем же путем, что и мы, сделав карьеру в качестве политических активистов, а не путем отбора и вербовки. Кен Сви, Раджа, Ким Сан и Суй Сен не верили в то, что таким путем можно было подыскать себе преемников. После выборов, состоявшихся в декабре 1980 года, я решил дать «старой гвардии» понять, что курс на обновление был необратим, хотя его скорость зависела от того, насколько хорошо зарекомендуют себя новые члены парламента. Я не включил То Чин Чая в состав нового правительства. Меня беспокоило, что несколько старых министров могли сплотиться вокруг него и попытаться замедлить процесс обновления. Я чувствовал, что один из старых министров, Он Пан Бун, разделял беспокойство То Чин Чая, к тому же мнению склонялось и несколько старых государственных министров и парламентских секретарей, включая Ли Кун Чоя, Фон Сип Чи, Чан Чи Сена и Чо Ек Ена. Я был вынужден не включить То Чин Чая в состав правительства, чтобы предотвратить возможный раскол в руководстве. Мне было больно делать это после стольких лет совместной работы. Поддержка членов «старой гвардии» сделала возможными все наши достижения. Тем не менее мы все несли ответственность за то, чтобы Сингапуром и дальше управляли способные, честные и преданные делу люди, а наша старая команда уже прошла пик своей формы, за которым начинался спад. Новые члены парламента, способные молодые люди, которые получили образование в престижных университетах за рубежом и в Сингапуре, назначались на ключевые позиции в течение 3–4 лет после вступления в ПНД. Ветераны считали, что те не должны были попадать на эти должности так легко, что им следовало ждать и учиться, но я не думал, что молодые и талантливые люди будут просто сидеть и ждать, они или добились бы своего, или ушли бы.
Ознакомительная версия. Доступно 47 страниц из 231
