Несколько рекомендаций руководителям проектов и членам команды по использованию электронной переписки по проекту.
• Посылайте электронные сообщения только тем, кому они необходимы.
• Внимательно перечитайте имейл перед отправкой, используйте режим проверки правописания.
• Используйте раздел «Тема сообщения».
• Создайте в команде правила использования электронной почты и придерживайтесь их.
• Если вы рассердились… подождите немного, прежде чем отправлять сообщение.
• Не пишите романов, будьте кратки.
• Соблюдая краткость, старайтесь включать в сообщение всю необходимую информацию.
• Не используйте электронную почту для того, чтобы избегать встреч с людьми.
• Если информация носит деликатный или закрытый характер, встречайтесь со своими корреспондентами лично.
План управления коммуникациями проекта должен включать в себя утвержденный порядок их подготовки и отправки и многое другое. Необходимо отдельно продумать, как повысить эффективность коммуникаций по мере развития и расширения проекта. Относитесь к разработке вопросов коммуникаций по проекту так же серьезно, как к созданию иерархической структуры работ или устава проекта. Руководители проектов обычно работают в напряженных условиях, когда «хорошо» – это еще недостаточно хорошо. Нужно предвидеть, как добиться максимальной эффективности взаимодействия между заинтересованными сторонами проекта по мере его продвижения по жизненному циклу.
Вот некоторые вопросы по плану управления коммуникациями проекта.
• Что является предметом коммуникаций по проекту?
• Когда эти коммуникации должны осуществляться (в конце года, в другое время)?
• Как будут осуществляться коммуникации (по электронной почте, путем направления бумажных документов с оригиналами подписей, на совещаниях)?
• Как часто должны осуществляться коммуникации?
• Кто отвечает за коммуникации (и обеспечивает их осуществление)?
• Кто является адресатом коммуникаций?
Дав ответы на эти вопросы, вы сможете составить план управления коммуникациями проекта (табл. 6.2).
Таблица 6.2. План управления коммуникациями проекта
Некоторые хорошие руководители проектов, с которыми я встречался и работу которых наблюдал, – умные, работоспособные, отлично разбирающиеся в современных компьютерных технологиях – не всегда добиваются успеха, потому что неправильно подходят к разработке и исполнению плана управления коммуникациями проекта. Они его просто не составляют. А вы обязательно разработайте такой план!
Резюме
• Управление рисками проекта должно начинаться на старте и продолжаться на протяжении всего жизненного цикла. Ключ к успеху в том, чтобы начинать эту работу как можно раньше и заложить для нее прочную основу; подходить к этим вопросам проактивно; правильно управлять рисками в рамках процесса и проявлять гибкость.
• «Процесс в шесть шагов» по разработке плана управления рисками включает в себя составление списка потенциальных рисков; определение вероятности их материализации и потенциального негативного эффекта; предотвращение рисков или минимизацию их негативных последствий; разработку мер на случай непредвиденных ситуаций и установление «точек пуска» для применения чрезвычайных мер.
• Создание резервов на случай чрезвычайных ситуаций и управленческих резервов позволяет максимально использовать потенциал вашего плана по управлению рисками.
• Стандартная матрица рисков – полезный инструмент при управлении большим количеством рисков в проекте.
• Реестр рисков может стать эффективным инструментом классификации угроз проекту и выделения главных из них.
• Создайте порядок использования электронной почты в проекте; привлеките к этому членов вашей команды для достижения единого понимания.
• Разработайте собственный план управления коммуникациями проекта. Этот процесс так же важен, как и все другие процессы управления проектами.
Упражнение
Выберите один из своих текущих или прошлых проектов и попрактикуйтесь на нем в «шестишаговом процессе». Составьте список потенциальных рисков, выделите главные, пользуясь показателями «В – С – Н» или просто цифровой шкалой. Выберите три любых риска и разработайте для них:
• превентивные меры;
• чрезвычайные меры;
• «точки пуска».
Достаточно двух-трех таких точек для каждого риска.
Глава 7. Использование иерархической структуры работ в планировании проекта
В предыдущей главе говорилось, что план должен отвечать на вопросы «Что необходимо сделать?», «Сколько это займет времени?» и «Сколько это будет стоить?». Планирование составляющей плана под названием «Что?» очень важно, потому что проекты часто терпят неудачу, поскольку о значительной части работы просто забывают. Когда задачи проекта определены, необходимо сформулировать требования к его срокам и ресурсам. Этот процесс называется оценкой.
Самое главное в планировании проекта – определить, сколько времени займет решение той или иной задачи и каких это потребует расходов. Неправильные оценки такого рода оказываются главной причиной провала многих проектов, а нарушение бюджетов – обычной причиной стрессов и взаимных обвинений.
Одним из самых полезных инструментов в решении этих задач является иерархическая структура проекта (ИСР). Идея проста: вы делите сложную задачу на несколько простых, делая это до тех пор, пока дальнейшее деление станет уже невозможным. В этой точке гораздо легче оценить продолжительность и стоимость решения мелкой задачи, чем определить эти факторы на более высоком уровне.
И все же непросто оценить продолжительность действий, которые не предпринимались никогда прежде. А поскольку такая ситуация типична как для материалоемких проектов, так и проектов в области новых интеллектуальных технологий, можно ожидать, что многие оценки будут ошибочными. Опыт показывает, что так и бывает на практике. И все же ИСР – один из наиболее действенных инструментов для идентификации задач в области знаний, чем другие подобные средства.
Простой пример
Приведем простой пример: уборка комнаты (рис. 7.1). Скорее всего, она начнется со сбора разбросанной одежды, игрушек и других вещей. Я могу почистить ковер пылесосом. Могу помыть окна и протереть стены, потом протереть мебель от пыли. Все эти действия явятся субзадачами по отношению к задаче уборки комнаты.
