Прежде чем с головой погрузиться в данные, не забудьте провести проверку на практике: во многих случаях при принятии бизнес-решений полезно опираться на как можно большее число данных, и в весьма редких случаях вы сумеете добиться успеха, если будете действовать только на основании информации. Как однажды сказал один из величайших экономистов ХХ века Артур Пигу[24]: «Разве кто-нибудь когда-нибудь наймет экономиста для управления пивоварней?»
Интуиция – полезный инструмент при принятии решений для выживания, который совершенствовался у человека на протяжении тысячелетий. Для ведения бизнеса важно уметь использовать его, если он обеспечивает лучшую информацию, которую вы можете получить, и если у вас при этом есть время на проведение анализа.
Проведение анализа требует времени и усилий. В 2000 году деловой обозреватель Нил Макаллистер создал серию комиксов про супергероя по имени Экшен Айтем (от англ. Action Item – «пункт повестки дня»), который появлялся, сыпал офисными жаргонизмами и исчезал. «Нам нужно помешать злодейскому плану Доктора Злобного», – в панике кричит полицейский. «Чтобы успешно справиться с этим вызовом, я должен быть ориентирован на достижение цели и результат!» – отвечает супергерой, указывая, что еще «слишком рано переходить к подробному изучению обстоятельств… это просто встреча на уровне руководства».
У каждого из нас в окружении найдется такой «супергерой», чья способность планировать тщательный анализ сопоставима только с абсолютной его бесполезностью в трудной ситуации. Чтобы самим не превратиться в таких персонажей, в повседневной жизни мы все используем эвристические правила, основанные на прежнем опыте: мы не можем обдумывать каждое мельчайшее решение, иначе у нас просто не останется времени действовать. Так что интуиция – это способ избежать чрезмерного обдумывания чего-либо, когда это лишено смысла. Возможно, вам доводилось слышать об этом как о мышлении по принципу «система 1»[25]: автоматическое, неосознанное, практически не требующее усилий. Качественное мышление этого типа особенно необходимо в кризис, когда «Доктор Злобный» вынашивает свои злодейские планы против нас.
Большинство ранних исследований по теме принятия решений были посвящены тому, как структурировать этот процесс, учитывая влияние и искажения мышления по типу «система 1», и как не обмануться, руководствуясь только интуицией. В 1980-х годах психолог Гэри Клейн и его коллеги выяснили, что не всегда этот способ мышления полезен в реальной жизни. Например, для военных, пожарных, сотрудников атомных станций и врачей-реаниматологов слишком сильное структурирование так же плохо, как и полное его отсутствие. Правильное решение, принятое в кризисной ситуации слишком поздно, равноценно неверному.
Клейн и его коллеги сформулировали концепцию под названием «естественное принятие решений» (Naturalistic Decision Making), которая направлена на использование положительных аспектов интуитивного мышления. Учитывая, что довольно часто мы не можем объяснить, почему приняли то или иное решение, концепция изучает, как добиться оптимальной работы «системы 1». Секрет в том, чтобы научиться понимать, когда стоит доверять интуиции, а когда нет.
У Гэри Клейна есть критики (Даниэль Канеман, другой серьезный исследователь в области принятия решений, один из них). При этом и самые ярые противники Клейна признают, что в некоторых случаях интуиция может быть полезной, даже если это стартовая точка для отсева бесполезной информации.
Проницательные читатели, вероятно, тут же отметили, что это замкнутый круг: если игнорировать информацию, как понять, что она не принесла пользы?
Клейн и Канеман по-разному воспринимают проблему доверия интуиции: «наполовину полный стакан» Клейна – это «наполовину пустой стакан» Канемана. Время от времени эти двое ученых предпринимали попытки прийти к общему знаменателю. Они по-прежнему придерживаются разных мнений, однако можно вывести несколько основных правил. Итак, когда стоит прислушаться к интуиции, а когда опираться на рациональные данные для принятия более эффективных управленческих решений?
Одним из важнейших аспектов всегда будет фактор времени. От данных мало пользы, если вы не можете получить их до того момента, когда вам необходимо принять решение. Исследования показывают, что гроссмейстеры в состоянии моментально оценить ситуацию на доске, потому что до этого они проанализировали сотни тысяч положений и могут быстро соотнести, что видят на доске, со своим игровым опытом. Даже если обычные игроки могли бы провести аналогичный анализ, он занял бы у них неизмеримо больше времени.
Нужные данные не всегда доступны. Иногда в отсутствие информации мы бываем вынуждены опираться на знания, полученные в других ситуациях. Например, врач имеет дело с пациентом, находящимся без сознания. Врач не может ждать, пока больной придет в себя, чтобы задать ему уточняющие вопросы, поэтому действует на основании опыта – собственного или коллег (с другой стороны, любая относящаяся к делу информация лучше, чем полное ее отсутствие, пожарные оценивают, что происходит внутри горящего здания, прежде чем решить, стоит ли заходить внутрь).
Чтобы опираться на данные, ситуация в момент принятия решения должна быть в общем такой же, как при сборе данных. В приведенных выше примерах все ситуации, какими бы сложными они ни были, в целом известны, так что риск неожиданного их развития минимален. Игра в шахматы подчиняется конкретным правилам; у человека не проявляются в одночасье неизвестные новые болезни, разве что в фильмах ужасов. При этом при ведении бизнеса постоянно возникают новые проблемы, вызванные целым рядом факторов, и некоторые из этих факторов представляют собой неизвестные переменные.
Таким образом, вы вынуждены полагаться на интуицию в случаях, когда решение нужно принимать немедленно или у вас нет возможности получить дополнительную полезную информацию. Будьте внимательны: в любой ситуации принятие интуитивного решения несет в себе больше рисков, так как мы подвержены собственным убеждениям, а знание контекста при этом ограничено. По мнению Канемана, вероятность ошибки при принятии интуитивного решения гораздо выше, чем кажется.
На самом деле на практике мы всегда используем оба подхода. Если бы мы опирались исключительно на рациональные данные, то во главе всех лучших компаний в мире должны были бы стоять бухгалтеры и специалисты по работе с информацией. Например, по словам исполнительного директора компании BT Group[26] Гэвина Паттерсона, он всегда смотрит, насколько развита интуиция у руководителя высшего звена. При этом компания, которая занимается строительством инфраструктуры стоимостью несколько миллиардов долларов со сроком окупаемости капиталовложений 10–20 лет, не имеет права начинать проекты по наитию.
