Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 33
• Domino's Pizza. Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль.
На каждой ступени развития организация испытывает непрерывное воздействие внешних изменений, главными из которых являются перемены в интересах и предпочтениях потребителей. В результате чего владельцы, менеджеры и ключевые специалисты могут предпринять следующие действия:
• не меняя миссию, пересмотреть прикладное значение слов, описывающих ее;
• частично изменить (скорректировать) миссию;
• полностью поменять миссию.
Почему миссии даже тех компаний, что работают на одном и том же рынке товаров или услуг, как правило, отличаются? Миссия каждой компании отражает представления владельцев, менеджеров и ключевых специалистов о том, что более всего нужно, важно и полезно всем потребителям их продукта. Но ценности у разных компаний, как правило, отличаются, потому что каждая организация ориентирована на привлечение и удержание близких ей по духу людей. Поэтому одни представления отличаются от других.
Итак, стремление организации попасть на новую ступень развития должно подкрепляться созданием, производством и предложением продуктов нового поколения – более ценных для потребителей, чем это было прежде. Любое развитие начинается с обновленных представлений о том, как наиболее полно реализовать интересы потребителей.
Такие представления не возникают сами по себе. Их создают владельцы, менеджеры и ключевые специалисты, обладающие соответствующим интеллектом, творческим потенциалом, талантом, мастерством, знаниями, опытом, профессиональным отношением к работе и умением работать в команде.
Что может привлечь таких людей в компанию? Только среда, максимально отвечающая их интересам. Что является главным атрибутом такой среды? Конечно, ценности организации!
Ценности определяют «правила игры» – они призваны ответить на ключевые вопросы менеджеров и специалистов о том, какие интересы они могут реализовать, работая в данной организации. От того, каковы ценности, зависит, кто в организации создает замыслы, принимает важные управленческие решения и кто их исполняет.
Теперь необходимо отметить следующее (рис. 47):
• какими свойствами и характеристиками будут обладать все продукты данного сегмента товаров или услуг, т. е. какие интересы потребителей станут обслуживаться конкурирующими компаниями, зависит от степени развития отраслевых технологий – научно-технического прогресса;
• какими свойствами и характеристиками будут обладать все продукты данной компании, т. е. какие интересы потребителей они станут обслуживать, зависит от потенциала шести элементов ее функциональной модели (ценностей, технологий, структуры, системы управления, персонала и ресурсов);
• какими свойствами и характеристиками будет обладать конкретный продукт, зависит от того, как сформулированы потребительские интересы, которые он станет обслуживать, т. е. какими будут инновации в целевые интересы.
Примечание. В дальнейшем, рассуждая о целевых интересах, мы будем иметь в виду лишь ту их часть, которая обслуживается одним конкретным продуктом, т. е. является объектом для инноваций.
5.3.2. Четыре варианта инноваций в целевые интересы
Предположим, компания на новой ступени развития создала, производит и продает некий продукт (рис. 48).
Формализуя целевые интересы потребителей, организация тем самым определяет целевое назначение продукта, его вид и, следовательно, сегмент рынка, на котором тот может быть представлен. Таким образом, владельцам и менеджерам становится ясно, в условиях какой микросреды их компания будет «обитать».
Изучив микросреду и сформировав наиболее полное представление о потребителях, инвесторах, конкурентах, поставщиках средств и предметов производства, подрядных, рекрутинговых и финансовых услуг, организация разрабатывает бизнес-план, описывает алгоритм его реализации и затем наполняет его необходимым контентом.
Мы уже знаем, что каждый новый продукт, попав на рынок, может не только в чем-то превосходить аналоги конкурентов, но и в чем-то им уступать. Это непременно отражается на показателях текущей результативности и эффективности продукта. И если эти показатели, а именно объемы производства и продаж, а также прибыль, не удовлетворяют владельцев и менеджеров организации, то прежде всего это может быть связано с ошибочными, недостаточно продуманными или несколько устаревшими представлениями о том, что нужно, важно и полезно потребителям.
Что может предпринять организация в подобной ситуации? Конечно, сделать «работу над ошибками» – внести необходимые коррективы в свое понимание потребительских интересов, т. е. внедрить инновации в целевые интересы.
Следует помнить, что инновации в целевые интересы, по сути, означают инновации в продукт. Ведь изменяя идею, мы изменяем сам продукт.
Рассмотрим все возможные варианты такой «работы над ошибками».
5.3.2.1. Первый вариант
Новые представления о том, что нужно, важно и полезно потребителям, могут иметь незначительные отличия от прежних (рис. 49). Такие отличия можно преодолеть, просто обновив целевые интересы – заменив некоторые из них на новые.
Например, многим обладателям первой модели Toyota Land Cruiser 200 VX хотелось, чтобы двигатель был экономичнее, тормозные колодки изнашивались реже, появились бы камера заднего вида и система навигации, а также были режимы езды по бездорожью (скользкая дорога, грязь, щебень, песок, могул) и т. д.
В 2012 году TOYOTA осуществила рестайлинг модели Land Cruiser 200 VX и практически реализовала все накопившиеся к тому времени предпочтения и ожидания клиентов.
Обновление целевых потребительских интересов влечет за собой обновление некоторых представлений компании о своей микросреде. В частности, об интересах и действиях инвесторов, конкурентов, а также поставщиков оборудования, исходных материалов, сырья, комплектующих, энергии и всевозможных услуг. Все это приводит к обновлению бизнес-плана, а именно состава технологического процесса, качества используемых ресурсов, ресурсоемкости, модели бизнеса, финансовой модели и, возможно, схемы финансирования (с данными элементами бизнес-плана мы познакомимся несколько позднее). Что, в свою очередь, приводит к необходимости обновления алгоритма производства и продажи. И все это завершается обновлением контента: объема и структуры финансирования, штата специалистов и производственного персонала, видов и классов ресурсов (рис. 50).
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 33
