– Вы правы, – коротко ответил Луис Берг.
Начальник отдела контроля был, очевидно, сбит с толку и попытался объяснить свою точку зрения:
– Дело не в том, прав я или нет. Просто я полагаю, что нельзя все так преувеличивать.
– Совершенно верно, здесь надо проявлять осторожность, – согласился Берг и замолчал.
Шпехт поерзал на стуле и сказал:
– Может быть, я не совсем понял, что вы имели в вид у… Вы не могли бы пояснить свою мысль?
– Поскольку вы вернулись к нормальному тону общения и действительно хотите разобраться, я вам охотно объясню. В примере с попугаем содержится три важных урока для лидера.
Во-первых, каждый имеет таких подчиненных, каких он заслуживает. Уже по одной только этой причине истоки многих ситуаций надо искать в лидере, хотя многие не хотят этого понимать.
Во-вторых, то, как он оценивает своих подчиненных, накладывает на них сильный отпечаток. Если вы думаете о человеке, что он лентяй и ни на что не способен, то именно таким он и станет. Если же вы считаете его компетентным и трудолюбивым сотрудником, то тем самым придаете его развитию положительный импульс. Мы называем это «сбывающимися пророчествами».
А в-третьих, глядя на подчиненных, мы видим в них и самих себя. В них отражается то, как мы видим окружающий мир и себя в нем. Поэтому, встречаясь с другим человеком, мы всегда встречаемся как бы с самим собой.
– Мне еще надо об этом подумать, – после некоторого молчания произнес Альфред Шпехт. – Однако я уверен, что пример с попугаем мне поможет.
Берг достал из кармана карточку и подал начальнику отдела контроля. На ней в сжатом виде были записаны все три урока:
Попугай и зеркало. Твоя ответственность
1-й урок. Ты притягиваешь к себе сотрудников, которых заслуживаешь.
2-й урок. Развитие подчиненного в большой степени зависит от того, какого ты о нем мнения.
3-й урок. Ты всегда видишь в человеке отражение собственного мировоззрения и своего «я».
Все внимательно прочитали текст, так как почувствовали, что в примере с попугаем кроются глубокие жизненные взаимосвязи. Они понимали, что теперь уже не смогут сказать: «Мои сотрудники еще не доросли». Ведь они сами должны были вырастить их.
Мануэлу Херцлих беспокоил еще один вопрос:
– Правильно ли я поняла, что должна оценивать отношение сотрудников к работе и лучше всего делать это на основе пяти принципов?
– Спасибо за вопрос. Каждой системе соответствуют определенные правила. У системы нет потолка; она должна постоянно совершенствоваться. Об этом напоминает принцип «Плюс 1 процент». Но без пола она существовать не может, а полом служат правила. Наши пять принципов демонстрируют, какой образ поведения желателен для фирмы. Они дают ориентир и позволяют оценить действия сотрудников.
– Значит, я «измеряю» и оцениваю отношение к работе на основе принципов и должна исходя из своих наблюдений делать соответствующие выводы. Вы не могли бы привести примеры относительно каждого из пяти принципов?
– Не следует регламентировать все подряд, – ответил Луис Берг, – особенно там, где речь идет о принципах. Надо оставлять себе некоторую свободу действий. Но, разумеется, существуют важные отправные точки.
При применении первого принципа, где говорится об ответственности, обращайте внимание на то, чтобы каждый сотрудник работал по максимуму, со всей душой относился к делу, и особо поощряйте тех, кто справляется со своими обязанностями. Нельзя повышать в должности и поручать ответственную работу тем людям, которые не полностью идентифицируют себя с фирмой, не могут мотивировать сами себя и не несут ответственности за результаты своего труда.
Говоря о втором принципе – ориентации на результат – нужно иметь в виду, что в конечном итоге важны только хорошие результаты работы. Сознательно расставайтесь с теми, кто не в состоянии их добиться – независимо от причин. Возможно, вам покажется, что это жестоко, но такие люди ставят под угрозу существование фирмы.
Вам поможет в этом третий принцип, который предписывает сосредоточить внимание на сильных сторонах. Лишь тогда, когда люди проявляют свои сильные качества, можно требовать хороших результатов.
Если при любой возможности вы будете развивать в людях положительные качества, то они станут хорошо работать. Поручайте людям только такие задания, которые в полной мере соответствуют их деловым качествам, и не идите на компромиссы.
Берг взглянул в окно и продолжил:
– Постоянно заботьтесь о положительной рабочей атмосфере. Не допускайте, чтобы кто-нибудь отравлял ее. Наблюдайте за людьми в соответствии с правилами, изложенными в принципе о моральном климате. Нарушителей предупреждайте, а при необходимости и увольняйте.
То же самое касается и пятого принципа, где речь идет о доверии. Следите за тем, чтобы десять «врагов доверия», перечисленных в трактатах, не обосновались у вас в отделе. Постоянно перечитывайте трактаты. Вывесьте десять правил четвертого принципа и перечень десяти «врагов доверия» на видном месте.
Но у начальницы отдела кадров вопросы еще не закончились:
– А как реагировать на плохое поведение? Сразу же приступать к критике?
– Если кто-то нарушает правила, то существует простой способ указать ему на это, не прибегая к критике. Покажите ему желтую карточку, как футбольный судья. Некоторые фирмы используют этот метод.
– Но ведь не при всех же?
– Нет конечно, – рассмеялся Берг. – Отведите его в сторонку, если хотите покритиковать или показать желтую карточку. И то и другое делается только с глазу на глаз. Карточка несколько снижает резкость вашей реакции, но достигает воспитательной цели. Она предупреждает нарушителя, что он должен срочно изменить свое поведение.
Все решили, что это хорошая идея и что нужно завести себе такие карточки.
– А что, если кто-то вообще не считается с правилами? – спросил Готфрид Цуккер.
– Дискутировать можно о целях, – решительно ответил Берг, – но не о принципах. Тот, кто их не приемлет, ставит под сомнение ценности фирмы и все, ради чего она существует. Такого человека нельзя осуждать. Каждый имеет право думать так, как он хочет. И все же с таким работником надо расстаться, поскольку он не идентифицирует себя с фирмой. Другими словами, он и компания не подходят друг другу. Сделайте это дружелюбно, но решительно.
Слушатели сразу же поняли, что в этих словах кроется истина. Они записали в своих блокнотах:
Лидеры должны избавляться от работников, не признающих дисциплину компании.
Мануэла Херцлих сделала вывод:
– Мне кажется, раньше я путала твердость и бесчеловечность. Теперь мне понятно, что надо проявлять твердость ради блага фирмы. Этим я не наношу ущерба тому, кого увольняю, а, скорее, помогаю ему. Потому что никто не может испытывать радость от порученной работы или от компании, которая ему не по душе. Это подтвердила и Керстин Лейхтер. Строгость можно считать проявлением истинной доброты.
