• В опросах, которые авторы проводили среди руководителей компаний, примерно 60 % компаний выбирали или прибыль, или рост, но не то и другое одновременно.
• Примерно 70 % компаний отдавали предпочтение сегодняшней продуктивности в ущерб завтрашней – или наоборот, но не той и другой одновременно.
• Примерно 70 % компаний делали акцент на частях компании, а не на компании в целом – или наоборот, но не на том и другом одновременно15.
Главная ценность работы Додда и Фаваро в том, что они количественно описали успех компаний, показатель среднего уровня
которых составил 0,500, и провал тех компаний, у которых этот показатель был равен 0. Точно такие же результаты я наблюдала, когда компании использовали энергию взаимозависимых противоположностей в своих организациях. Возможно, самым поразительным является общий вывод из их работы: тесная связь среднего уровня компании с доходностью ее акционеров (показателем продуктивности акций и ценных бумаг компании). Иначе говоря, чем лучше компания управляется с этими тремя парами противоположностей, тем выше ее совокупный доход. Это убедительный и практичный довод в пользу парадокса.
Еще одну иллюстрацию ценности и необходимости принципа «и то и другое» можно найти в том, как компании справляются с юридическими аспектами, влияющими на их повседневную деятельность. В той или иной степени все компании должны подчиняться требованиям законодательства, даже если они касаются лишь уплаты налогов. Компании, которые сталкиваются с массой особых требований к безопасности, охране здоровья, экономии энергии и т. д., зачастую имеют очень сложные отношения с законом, который вынуждает их к мышлению в стиле «и то и другое». Одни нормы и законы компании находят желательными; если посмотреть на проблему глазами рынка, то соответствие продукции компании жестким правительственным стандартам укрепляет доверие к ней потребителей. С другой стороны, слишком большое количество законов и требований ограничивает возможности реформ и генерирования прибыли. Происхождение программы ENERGYSTAR отражает отношения «иди сюда/пошел вон», которые сложились в начале 1990-х гг. между индустрией высоких технологий и правительством.
К концу первого срока правления президента Клинтона Агентство охраны окружающей среды {Environmental Protection Agency (ЕРА)) и Министерство энергетики {Department of Energy (DOE)) решили принять меры, которые убедили бы отрасли производить энергосберегающие товары. В первую очередь внимание было обращено на компьютерную индустрию, представители которой быстро сели за стол переговоров с сотрудниками ЕРА и DOE, чтобы выработать программу добровольного содействия. Одновременно многие лоббисты компьютерной индустрии находились на полюсе «пошел вон», делая все возможное для того, чтобы добровольное согласие не превратилось в обязательства. Если бы отрасль заняла позицию «или… или» по отношению к правительственной инициативе, то сложилась бы ситуация «победитель получает все»: или правительственные постановления начинают действовать, или отрасль заставит «зеленых» из администрации Клинтона пойти на попятную. Ни один из этих сценариев не был идеальным исходом для людей, которые никак не участвовали в нем, – для покупателей.
Люди на любой руководящей должности должны находить баланс между взаимозависимыми противоположностями. Школьный учитель знает, что заучивание наизусть и воспроизведение фактов являются частью обучения, однако акцент на этих вещах в ущерб развитию познавательных способностей мешает ученикам полностью раскрыть свой потенциал. Точно так же руководители помешают своим компаниям двигаться вперед, если бросят все имеющиеся ресурсы на реализацию лишь одной возможности, не оценив адекватно потенциал, открывающийся на другом полюсе взаимозависимой пары. Решения, принимаемые на основе интуиции, моментального анализа или своеобразной логики, однонаправлены. Подход «или… или» характеризуется отсутствием равновесия и означает, что организация должна быть готова к тому, что маятник резко качнется в другую сторону.
Глава 4. Важность руководителей на всех уровнях
Руководство – это деятельность, а не положение.
Джон Максвелл
Лично вам, возможно, будет очень просто усвоить и применять парадоксальное мышление для взвешенного решения проблем – как личных, так и связанных с профессиональным развитием. Однако когда дело доходит до интеграции парадоксального мышления в стратегическое планирование на уровне компании, то начинает работать сила чисел. Вот почему независимо от того, какое место вы занимаете в организационной иерархии, вы можете помочь тем, кто окружает вас, осознать силу «и». По сути дела, вы становитесь агентом изменений.
В этой главе я опишу методы, которые позволят вам стать у штурвала этих потенциально радикальных изменений. Если организация вашей культуры всегда руководствовалась принципами выбора из двух зол и «это правильно, а это неправильно», то сама идея о том, чтобы уделять равное внимание удовлетворению конфликтующих потребностей и выделять для них одинаковые ресурсы, покажется противоречащей сложившимся традициям. Однако парадоксальное мышление в этой же самой организации сделает вас новатором.
В этой главе также описаны профили руководителей высшего звена, с которыми я работала и которые столкнулись с задачей привить целой организации уважение к парадоксальному мышлению. Эти люди повлияли на способность своих организаций управлять крупными целями, которые казались несовместимыми. А вот самый впечатляющий результат их успеха: организации, получающие солидные прибыли, одновременно стали привлекательны для соискателей. Другими словами, руководители, о которых пойдет речь в этой главе, смогли пробудить у своих сотрудников высокую продуктивность индивидуальной работы и сильное чувство команды.
Способы изменения стиля руководства
Существует множество способов, позволяющих описать процесс изменения стиля руководства в организации. Давайте начнем с пирамиды потребностей Маслоу (рис. 14), которая расширит ваше понимание того, почему люди испытывают так много эмоций при необходимости пойти новым путем. Согласно иерархической структуре потребностей, описанной психологом
Абрахамом Маслоу, людям необходимо удовлетворить свои потребности нижнего уровня, прежде чем переходить к удовлетворению потребностей более высоких уровней.
Рис. 14
Рассмотрим изменения. Сотрудники организации могут ощущать, что их рабочая жизнь вращается вокруг взаимодействия с коллегами и продвижения вверх по карьерной лестнице с целью заявить о себе. И вдруг кто-то на высшем уровне объявляет об изменениях. Сознательно или бессознательно, но сотрудники могут почувствовать, что их потребность в безопасности под угрозой, – оказываются под угрозой гарантия их занятости, надежность места, где они физически выполняли свою работу, и т. д. Если вам когда-нибудь доводилось спасать какое-нибудь животное и приносить его в новую для него обстановку, вы лучше поймете настроение людей, столкнувшихся с переменами на работе. Это страх неизвестности – даже при наличии оптимизма по поводу того, что изменения могут повлечь за собой благоприятные последствия. Для одних людей перемены означают возможность роста; те же, кто более консервативен, почувствуют, что борьба за выживание становится интенсивнее.
