Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
О чем это говорит? Всё просто. Компании не отслеживают подобные «подвиги», а люди, которые их совершают, как правило, не получают должного признания. Максимум, что может получить отличившийся, – премию от руководства, и то не всегда.
Если мы хотим, чтобы наши сотрудники действительно были готовы пройти ту самую дополнительную милю (или километр, если вам так нравится больше) ради клиента, мы должны создать культ служения, выстроить идеологию искреннего сервиса. И всё это начинается с признания.
В сети отелей Marriott есть книга Spirit to Serve. Автора как такового у нее нет. Точнее, нет единого автора: книга состоит из множества историй, рассказанных непосредственно сотрудниками Marriott.
На мой взгляд, это уже интересно. Повторюсь: одной из причин, почему стандарты не работают, является то, что они идут сверху вниз и люди «внизу» их не разделяют. Та же самая проблема у корпоративной культуры. Она, как правило, насаждается сверху. Среда же пронизывает всю компанию, во всех направлениях.
Многие компании тратят колоссальные деньги на создание кодекса и сборника правил, норм и ценностей силами привлеченных авторов. Между тем главная задача сторонних консультантов здесь должна сводиться к тому, чтобы собрать внутренние истории, пообщаться с сотрудниками – носителями тех самых ценностей и максимум – свести всё воедино, обобщить и придать литературный блеск. Хотя излишний блеск тоже не нужен. Лучше, если истории будут изложены привычным, живым, искренним языком.
Например, у компании «Строительный Двор» вместо книги, написанной профессиональным писателем и изданной в типографии, есть сборник подвигов. Я бы, конечно, многое в нем улучшил. Сделал бы хороший дизайн, поработал над лексикой, исправил бы грамматические и стилистические ошибки, добавил драматизма в некоторых моментах, но «Строительный Двор» по этому поводу сильно не заморачивается. Язык сборника прост и понятен каждому сотруднику. Он изобилует терминами, порой недоступными непосвященным. Но самое главное, они ведут учет подвигов. Они уделяют им должное внимание. И, что еще важнее, – они признают заслуги тех, кто их совершил.
Можно много говорить о признании, но самое простое, что можете сделать вы, – начать замечать подвиги в своей компании. И, конечно же, восхвалять героев.
Важно понимать, что только так идея искреннего сервиса постепенно начинает превращаться в идеологию.
Можно прочитать сто книг по сервису, но лучше составить собственную, из своих историй и своих подвигов, своих примеров искреннего сервиса.
Ну и, конечно же, важно понимать, что, если у компании пока нет своих правил и стандартов в этой области, начать нужно с их составления. Если вам нужна помощь – обратитесь к профессионалам. Но помните главное: это должны быть именно ваши правила и стандарты. Ваши примеры. Ваши истории. Именно ваши, а не чужие, навязанные извне.
Признание не должно быть слишком пафосным. Главное, чтобы оно было искренним. Оно тоже должно идти от вашего сердца, только тогда сотрудники, совершившие подвиг, захотят его повторить, а другие – последовать их примеру.
Когда мы в «Уютерре» стали целенаправленно уделять этому внимание, буквально за два месяца набралось более тысячи историй, когда наши сотрудники делали для клиентов настоящие чудеса, причем не ради премии.
Сила «спасибо»
«Я своих никогда не хвалю. Не ругаю – уже хорошо», – сказал мне как-то с гордостью директор крупной компании. Лучшего начала для этой главы, наверное, не придумать. Ведь в этих словах заключается самая распространенная ошибка, которую совершают многие руководители.
Многие считают, что сотрудники, придя на работу, сразу должны делать то, что написано в их должностной инструкции. Причем делать на все 100 процентов. Давайте сразу договоримся, что никто никому ничего не должен. Ну ладно, ладно, не кипятитесь, пусть должен. Но идя по пути долга, вы точно не встретите подвига.
Искренний сервис – это осознанный, самостоятельный выбор. Искренний сервис идет от самого человека. Искренний сервис – это когда он делает не только то, что должен, но добавляет к этому что-нибудь лично от себя. Через «должен» мы можем заставить человека сделать максимум того, что написано в его инструкции, но описанных выше примеров мы через «заставить» не получим. Искренний сервис очень сложно описать стандартами. И именно поэтому мы говорим о необходимости дополнительной мотивации, простейшей формой которой может стать самое обыкновенное «спасибо». К тому же, именно оно является основой признания, о котором мы говорили выше.
Представьте, что вы хотите сделать кому-то что-то приятное. Стараетесь от всей души порадовать его. Удивить его заботой, сделать что-то необычное. Встаете пораньше, едете на другой конец города, чтобы ему это что-то преподнести от всего сердца, а он говорит… Стоп, он ничего не говорит. Вместо этого он делает вид, что так и надо. Ну или, на худой конец, выписывает вам премию. Что при этом чувствуете вы? Вы готовы сделать это еще раз? Превзойти ожидания? Сделать что-то, чего в принципе можете и не делать? Вряд ли.
Иногда человека нужно просто поблагодарить. И даже не важно, даете ли вы ему при этом премию. Каждому нужно признание того, что он что-то делает хорошо.
Недавно я прочитал, что, дескать, признание в виде фотографии на Доске почета, которыми многие любят хвастать по примеру западных компаний, уже неэффективно и приносит компании больше затрат, чем результатов.
Думаю, дело не в этом. Скорее всего, фото с надписью «Лучший работник» уже приелось, или, может быть, отношение к награждению стало более будничным и не приносит должного признания. Важно именно признание, и не так уж важно, в какой форме оно выражено. Не работает Доска почета – выдавайте майку, надоела майка – ставьте рекламный щит, объявляйте по радио, учредите свой «Оскар» и так далее, насколько хватит креативного мышления. Но помните, что главное – это простое спасибо.
Чтобы окончательно вас убедить, расскажу еще одну историю. Много лет назад я пришел в свой первый проект в розничной торговле. Мы развивали розничную сеть в регионе, где до этого не было ни одной розничной сети в современном понимании этого слова. Я отвечал за всю коммерческую часть, и в том числе за работу с поставщиками. Моим первым сложным делом было собрать команду. Как вы думаете, куда я пошел ее искать? Нет, не к конкурентам (их просто не было, а брать сотрудников из магазинов советского типа я не хотел) и не в кадровые агентства (их тогда тоже практически не было). Вместо этого я отправился в институт, который незадолго до этого окончил, и попросил своего бывшего декана собрать студентов-выпускников.
Из довольно большого количества соискателей я выбрал близких по духу, и мы начали работать.
Честно говоря, коллеги часто критиковали меня за то, что я взял сотрудников без опыта работы. Но я говорил тогда и повторю сейчас: опыт работы – не главное условие больших достижений.
Мы уже несколько месяцев вели договорную кампанию с поставщиками, когда я понял, что мы серьезно отстаем от графика. Не сегодня завтра открытие первого магазина, а у нас еле-еле наскребается половина подписанных договоров.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
