В наших магазинах в изобилии были LG, но это 15 единиц — модельный ряд, не самый популярный в народе, Motorola в районе десяти единиц, а также остальное — мало узнаваемые, быстро ломающиеся Pantech, VK mobile, которые ныне граждане и не помнят.
С учетом «вымывающихся остатков», отсутствия регулярной логистики поставок в регионы среднее количество моделей в магазине было 15–20 единиц. Это ничто. Но и с этой проблемой мы нашли способ борьбы. Например, четыре одинаковые модели должны стоять на витрине, а не лежать на складе. Таким образом при наличии 20 моделей создавалась видимость того, что у нас их 60–80 и что у магазина хороший ассортимент. Рядовой покупатель не мог заметить такого подвоха, а продавцы, ориентированные на агрессивные продажи, брали инициативу в свои руки и предлагали самые выгодные по маржинальной прибыли модели. В то время мы назло Samsung не просто продавали LG, а отгружали в неимоверных количествах, вводя в трепетное удивление и шок самих корейцев, уверенно увеличивая на рынке долю их компании: 3, 5, 7%…
При достижении уровня 10% в Samsung озаботились проблемой конфликта с нами. Кроме того, Чичваркин не сидел на месте, он уверенно бомбардировал центральный офис ненавистной и несговорчивой компании в Корее гадкими письмами, в которых в пух и прах разносил политику недальновидного и близорукого российского главы представительства. Вода камень точит, а уж наша активность в то время брала бастионы и редуты любого противника. В конечном итоге в Samsung начали всерьез опасаться, что могут потерять в лице «Евросети» достойного партнера, который уже влияет на российский рынок продаж, и при дипломатическом посредничестве нашего вице-президента по маркетингу Богданова в Samsung решились на контакт с нами. И что же? После первой же встречи лед тронулся. Минует месяц, другой — и нашей вражде придет конец. Модели Samsung появятся на полках наших магазинов, и мы неуклонно пойдем вперед, наращивая долю рынка этого достойного партнера.
Одновременно все силы менеджмента нашей компании были брошены на получение прямого контракта от Nokia. Финны хоть и Европа, но деньги в виде коммерческого подкупа любят не меньше, чем кто-либо другой. Наше желание получить прямой контракт затрагивало интересы прежде всего руководителей представительства компании в России. Все они — и на рынке это ни для кого не было секретом — кормились от своих дистрибьюторов, получая с каждого аппарата, по некоторым сведениям, от $1 до $5. А теперь посмотрите, сколько трубок продавалось на российском рынке в тот момент? Это не 1 млн трубок и не 5 млн! К примеру, в 2004 г. в России продали, по официальной статистике, ориентировочно 29 млн трубок, Nokia занимала долю, по скромным подсчетам, более 25%. Остается перемножить и понять порядок цифр — и будет понятно, что «Евросеть» со своими прямыми закупками сразу лишила бы российское представительство Nokia этого огромного пирога.
И сразу станет ясно, почему мы буквально бились за прямой контракт. Методы использовались те же, что и с Samsung. Письма президенту Nokia в Финляндию, сухой язык цифр, встречи, убеждения, а самый главный аргумент — рост нашей сети, молниеносный, не оставлявший шансов для торга.
Имея управляемые продажи и грамотных, в меру агрессивных продавцов, мы не по дням, а по часам «откусывали» долю Nokia, которая успешно замещалась другими производителями.
И вот, когда постепенно, как, наверно, и принято у финнов, ребята в центральном офисе Nokia осознали, что над ними нависла реальная угроза потери лидерства на рынке, тут же сменилось руководство российского представительства и мы наконец-то получили прямой контракт. Это, без преувеличения, была заслуга Чичваркина, который буквально рвал глотку и шел на конфликт во имя наших интересов. Там, где прилежный бизнесмен-менеджер с западным MBA еще бы пару лет вел дискуссию с Nokia о пользе сотрудничества, Чичваркин ломал стереотипы и буянил при случае и без. С нахрапом и последовательно отстаивая интересы своей компании.
Путь к вершине. Факторы успеха:
Выбирая маршрут, ищите простые решения, но не надейтесь на легкую дорогу.
Берите с собой в путь тех, кто хочет действовать, поскольку тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может.
Обучение должно быть непрерывным и комплексным, занятия — интересными, а знания — применимы на практике.
Сейте хаос там, где воцарился порядок.
VII
ЕЩЕ НЕМНОГО ТЕОРИИ. ЗАКОНЫ БИЗНЕСА — ЗАКОНЫ МИРОЗДАНИЯ
Год за годом тысячи компаний едва сводят концы с концами или даже разоряются оттого, что те, кто принимает там ключевые решения, либо не знают универсальных законов, либо нарушают их.
Трейси Брайан
Плоский мир живет в рамках стандартных физических законов, и эти законы также распространяются на управление. Зная законы механики, физики и понимая, как их применить в вопросах управления, всегда можно получить ожидаемый результат.
Что это дает управленцу? В первую очередь системный взгляд на проблему, возможный только через призму математического видения. Во-вторых, понимание протекающих процессов. В-третьих, мы извлекаем ресурс, видим сильные и слабые места и, самое главное, концентрируемся на том, чтобы при меньших затратах получить больший результат, воздействуя на нужные параметры.
Итак, рассмотрим это на самом элементарном примере.
В компании открывается новый проект, план работы более или менее ясен. То есть определены цель и объем работы, выраженный в той или иной количественной величине. Как проделать эту работу? Сколько людей — столько же решений. Но наша задача, да и задача любого бизнеса, а по сути — любой живой материи, — получать результат с меньшими энергетическими потерями — меньшие потери это и есть конкурентное ресурсное преимущество. Все это подпадает под закон сохранения энергии.
Из физики мы знаем формулу для вычисления работы: А = F × S × cos (A), где А — работа; F — сила приложения; S — путь; cos (A) — угол приложения усилий. Если мы вспомним, что сила F = m × a (m — масса; а — ускорение), а путь S = v × t (v — скорость, t — время), то формула работы будет выглядеть так: A = m × a × v × t × cos (A).
Применительно к сфере бизнеса эти величины представляют собой:
A — путь к цели;
m — набор компетенций человека и организации;
а — ускорение изменений: насколько быстро человек или организация способны менять курс и ускоряться на пути к поставленной цели;
v — скорость продвижения человека, организации к цели;
t — время, отведенное на выполнение работы;
cos (A) — векторальный угол движения к цели. Это важный показатель, он сродни видению и пониманию того, куда двигаться. Является первостепенным множителем в данной формуле.
Вам предстоит прийти к заданной цели, для чего необходимо проделать работу А. С чего начать? Конечно, с управленческих циклов. Анализируем ситуацию. Осязаем цель (куда идем и как); проясняем для себя видение, cos (A); затем — анализ времени (t) и скорости (v) движения к цели (то есть того, на что можно повлиять быстро и с меньшими затратами). Затем берем ускорение (а), — это, фигурально выражаясь, профессиональный уровень команды (m), и способности сотрудников быстро поднимать задницу со стула. Проведя объективный анализ, вы поймете, на что надо повлиять в первую очередь.
